Абсентеизм. а есть ли у вас аллергия на работу? Абсентеизм персонала: что делать руководителю

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Абсентеизм персонала на работе [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

В современном толковании абсентеизм на работе означает общее уклонение от обязанностей. Абсентеизм является показателем ухудшения ситуации внутри организации и предприятия.

Абсентеизм персонала

Абсентеизм на работе в управлении персоналом означает: де юре – присутствие на рабочем месте, де факто – отсутствие.

В сфере управления персоналом и организационным поведением абсентеизм персонала означает, что сотрудники часто отсутствуют на своем рабочем месте без уважительной на то причины.

Частые подобные отсутствия сотрудников на работе служат своеобразным индикатором ухудшения внутриорганизационного климата.

Сущность абсентеизма проявляется в снижении мотивации сотрудника в выполнении своих должностных обязанностей, что ведет к падению эффективности его работы и уменьшает ценность персонала для предприятия.

Выделяют две основные формы абсентеизма персонала: явный и неявный.

Причины абсентеизма

Причины явного абсентеизма : отгул за свой счет, опоздание, уход с работы пораньше, задержка на встрече, командировка и т.п. Явный абсентеизм может быть добросовестным и недобросовестным. Добросовестный абсентеизм вызван вполне объективными причинами и не предполагает обмана руководства со стороны работника. Недобросовестный абсентеизм характеризуется намеренным увеличением времени, которое сотрудник находится вне рабочего места, имея на то субъективные причины.

Таким образом, явный абсентеизм характеризуется ситуацией, когда сотрудник не присутствует на рабочем месте, имея на то объективные или субъективные причины.

Работа с явным абсентеизмом давно и хорошо отработана в теории и практике управления, однако неявный абсентеизм стал проблемой для предприятий во всем мире в условиях, когда против него нет проработанной модели ликвидации причин и последствий.

Причины неявного абсентеизма намного сложнее, так как данная форма характеризуется ситуацией, когда сотрудник формально присутствует на своем рабочем месте, но фактически не выполняет свои основные обязанности. Данная форма наиболее разрушительна по своей природе для предприятия, вместе с тем абсентеизм создает множество проблем во всех производственных сферах.

Абсентеизм неявной формы стал значимым вызовом для современных российских предприятий.

Причины абсентеизма обозначаются характером его проявлений в условиях работы персонала предприятия. Наиболее типичные проявления абсентеизма для российских предприятий выражаются в том, сотрудник разговаривает по телефону по личным вопросам, занимается посторонними делами на рабочем месте, проводит много времени в помещении для курения или разговаривает "за жизнь" с коллегами. В последнем случае групповой абсентеизм приносит более значительный вред производственным предприятиям. Наконец, с распространением в сети Интернет социальных сетей сотрудники, чьи рабочие места оборудованы компьютером, проводят очень много времени на страницах социальных сетей, форумах и т.п.

Последствия абсентеизма предсказуемы:

• текучесть кадров;
• повышение непроизводительных затрат рабочего времени;
• падение производительности труда;
• снижение эффективности труда;
• сокращение выручки и прибыли предприятия.

Уровень и коэффициент абсентеизма персонала

Уровень абсентеизма персонала выражается показателем отсутствия персонала на работе.

Коэффициент абсентеизма рассчитывается по формуле.

КА – коэффициент абсентеизма.

НС – количество часов отсутствия сотрудника на работе.

Т – количество часов рабочего времени в исследуемом периоде.

Отсутствие сотрудника на работе может быть явным и неявным, как было указано выше. При расчете коэффициента абсентеизма можно учитывать и количество времени, проведенное сотрудником на рабочем месте, в течение которого он не выполнял рабочие обязанности, а, например, смотрел картинки в социальных сетях.

Следовательно, уровень абсентеизма может быть интерпретирован в виде оценки коэффициента абсентеизма по сотрудникам отдела или предприятия в целом.

Проблемы абсентеизма

Отметим, что основные проблемы абсентеизма сводятся к повышению текучести кадров и непроизводительных затрат рабочего времени.

Проблемы абсентеизма, очевидно, проявляются в разной степени, так как среди разных групп сотрудников имеется разная склонность к абсентеизму.

В связи с этим можно выделить несколько факторов, влияющих на развитие феномена абсентеизма и связанных с ним проблем.

Причины проявления проблем абсентеизма

Причины абсентеизма	Проблемы абсентеизма
	С возрастом склонность к абсентеизму снижается, а наиболее подвержены абсентеизму сотрудники в возрасте до 30 лет.
Опыт работы	Накапливаемый опыт работы снижает уровень абсентеизма, так как с опытом развиваются навыки самоорганизации и самомотивации.
График работы	Гибкий график приводит к значительному снижению общего неоплачиваемого времени отсутствия служащих на работе .
Время года	В зависимости от времени года может наблюдаться разный уровень абсентеизма в целом по предприятию, например, летом уровень абсентеизма наиболее высок за весь год.
Пол сотрудника	Женщины больше склонность к абсентеизму, чем у мужчин, что объясняется тем, что у женщин помимо рабочих обязанностей есть еще значительная доля семейных обязательств, кроме того женщины склонны часто обсуждать различного рода вопросы, перескакивая с рабочих моментов на общие, что в совокупности ведет к повышенному уровню абсентеизма среди женщин.

Прямые причины абсентеизма выражаются в характере повода для уклонения от рабочих обязанностей. Глубинные причины абсентеизма более обширны и имеют фундаментальный характер в объяснении данного явления. Понимание глубинных причин позволяет организовать на предприятии работу по преодолению проблемы абсентеизма. К таким причинам относятся поиски сотрудником своего места в жизни, своего предназначения и сомнения в правильности того, чем он в данный момент занимается. Все это выливается в неудовлетворенность работой, следовательно, возникает желание уклониться от прямых обязанностей, отложить их, так как бросить работу прямо сейчас он не может.

Опираясь на выявление истинных причин абсентеизма можно проводить работу по борьбе с ним.

Решение проблем абсентеизма, связанных с текучестью кадров, следует реализовывать с учетом текущей ситуации в компании и возможности внедрения методов по борьбе непосредственно с текучестью кадров. Это будет оправдано, если абсентеизм является следствием текучести кадров, а не наоборот.

Гораздо актуальнее стоит проблема увеличения непроизводительных затрат рабочего времени при наличии высокого уровня абсентеизма на предприятии. Коэффициент абсентеизма может коррелировать с показателем непроизводительных затрат рабочего времени. В этом случае, необходимо составить перечень непроизводственных затрат и определить их объем. С содержательной точки зрения к непроизводительным относятся все потери, вызванные перебоями в работе, внутрисменными нерегламентированными перерывами и другими нарушениями трудового распорядка.

Примеры работы с абсентеизмом в системе управления персоналом

Управленческий подход к работе с абсентеизмом можно проиллюстрировать на примере предприятия АО "Холод наш", занимающегося производством холодильного оборудования. Численность персонала около 200 человек, в компании развитая система IT-коммуникаций, большинство рабочих мест оборудовано компьютерами с доступом в сеть Интернет, всего компьютеров более 120. При этом в силу специфики деятельности на предприятии чрезвычайно развит средний уровень управления.

С определенного момента руководство предприятия отметило, что производственные программы перестали полностью выполняться или выполняются с задержкой. Как показало детальное изучение ситуации, причиной этого являлся высокий уровень абсентеизма в компании. Подавляющая доля приходилась на неявный абсентеизм, когда сотрудники тратили рабочее время на личные и посторонние дела, а также под разными предлогами уклонялись от прямых рабочих обязанностей. Несмотря на то, что сотрудники, фактически, находились на работе, они не работали. Кроме физического присутствия человека на работе, не менее важен показатель продуктивности, который свидетельствовал о том, что на многих рабочих местах сотрудников как бы нет на месте.

Коэффициент абсентеизма составил:

1. руководящие работники – 24,5%
2. административный персонал (средний уровень управления) – 71,2%
3. производственный персонал – 19,3%
4. служащие – 14,9%
5. технический персонал – 21,3%
6. специалисты – 79,4%

Таким образом, уровень абсентеизма оказался просто огромным, учитывая структуру персонала, плачевной оказалась ситуация среди административного персонала и специалистов. Анализ причин абсентеизма показал следующее:

• откровенно одиозных тенденций, связанных с социальными сетями, личными делами и т.п., выявлено не было, что обусловило повышенный уровень сложности работы с абсентеизмом;
• уровень непроизводительных затрат рабочего времени установлен в пределах полученных значений коэффициента абсентеизма;
• выявлен фактический характер абсентеизма, выраженный в низком показателе продуктивности и результативности труда персонала.

На практике это выражалось в действиях, которые якобы способствуют рабочему процессу, но на самом деле являлись предлогом не выполнять прямые обязанности. Рассмотрим некоторые формы абсентеизма , которые имели место в АО "Холод наш".

Менеджер отдела по работе с клиентами активно изучал мировые тенденции в отрасли холодильного оборудования в Интернет, часами читая различные статьи на сайтах. Если какое то событие в отрасли заинтересовывало его или он находил интересный факт, то немедленно привлекал внимание своих коллег по отделу, а также сослуживцев из других отделов, вовлекал их в обсуждение, рассылал по почте эти материалы. В отношениях с клиентами при этом наблюдалась определенный холод и нелояльность к ним. Таким образом, почерпнутые знания даже не применялись на практике, хотя это им активно декларировалось перед непосредственным начальством. На деле же имел место и групповой неявный абсентеизм, когда к обсуждению привлекались коллеги.

Руководитель финансового отдела все свое рабочее время между встречами с подчиненными и другими руководителями заполнял решением контрольных работ, задач и изучением лекционных материалов по дополнительному высшему образованию, которое он получал для повышения квалификации. Также он печатал личные образовательные материалы на принтере компании, отвлекая для этого от основных обязанностей свою секретаршу, хотя имел собственный компьютер и принтер дома. Несмотря на то, что получение дополнительного высшего образования в целом похвально, оно не должно наносить ущерб работе.

Сотрудник одного из производственных участков, являясь молодым специалистом, активно требовал повышенного внимания со стороны коллег, сотрудников складского хозяйства, транспортной службы. Внешне это выглядело приемлемо с социальной стороны. Все разговоры были о работе, производственных моментах, что, в конечном счете, способствовало его личному и профессиональному росту. Однако его коллеги надолго отвлекались от своей работы, которая, как правило, являлась достаточно дорогостоящей для компании. Это происходило по причине долгих монологов молодого активного сотрудника, а происходили такие разговоры многократно и ежедневно. Т.е. опять имел место групповой неявный абсентеизм.

Заслуженный производственный специалист, которому руководство всецело доверяло, очень любил командировки в регионы. Вследствие этого регулярно отсутствовал на основном рабочем месте. Хотя, казалось бы, причина очевидна, он едет по работе в другой город, но на практике никаких фактических результатов эти командировки не приносили. По причине того, что цели командировок – "обсудить", "решить", "провести переговоры", отвезти или привезти "важные документы" – не преследовали достижения конкретных результатов. Хотя создавалась видимость активной деятельности, реально он уклонялся от прямых рабочих обязанностей.

Наконец, практически, каждый сотрудник, включая руководителей верхних уровней, чье рабочее место было оборудовано компьютером, ежедневно проводил значительное время в социальных сетях, общаясь со своими друзьями. Вместе с тем, ярко выраженных запущенных случаев выявлено не было.

Для работы с абсентеизмом и его устранения необходимо учитывать конкретную ситуацию и организационно-производственный контекст, в котором возникает абсентеизм. Определение характера применения управленческого воздействия на каждого сотрудника должно учитывать баланс различных действий: от сугубо авторитарных до крайне демократичных.

На практике следует разграничивать уровень контроля, который считается базовым инструментом устранения абсентеизма: в зависимости от ситуации как слабый, так и сильный контроль может быть как полезен, так и вреден.

Для решения проблемы абсентеизма в АО "Холод наш" были успешно реализованы следующие действия применительно к каждому типу неявного абсентеизма.

• Для менеджера отдела по работе с клиентами и подобных ему необходимо организовать систему участия в новых и разовых проектах, которые позволят получить новый опыт работы в команде. Также нужна проработка личностных целей персонала, поскольку очевидно, что таким сотрудникам нахватает коллективной работы, позволяющей тесно работать сообща.
• В отношении руководителя финансового отдела и других сотрудников предприятия, получающих дополнительное высшее образование, необходимо изучение мотивации, так как ясно, что свою работу они не считают развивающей и обучающей. Также необходимо внедрение практики проектной деятельности, которая позволяет существенно сократить влияние данного фактора абсентеизма. Общей рекомендацией, применимой к большинству производственных предприятий, является следование стандарту, по которому "сотрудник может быть загружен "текучкой" не более 60-70%".
• Для молодых активных специалистов необходима разработка стандарта производственного обучения внутри предприятия. В рамках этого стандарта необходима реализация практики наставничества, согласно которой наставник определяет способ и регламент обучения, объясняет молодым специалистам базовые принципы работы компании, цели организации в целом и отдела в отдельности. Наставнику обязательно необходимо донести до молодых специалистов, что отвлечение других сотрудников от работы недопустимо.
• В отношении всех сотрудников, которые ездят в командировки, необходимо составить единые правила, невзирая на опыт и заслуги конкретных сотрудников, каждому вменяется обязанность подготовки письменного отчета о проделанной работе в командировке. В отчет должно включаться описание процессов, в которых участвовал сотрудник, определение целей и задач, которые позволит решить данная командировка в интересах предприятия.
• В отношении проблемы социальных сетей до сих пор не существует разумных и действенных способов решения, кроме запрета web-адресов на уровне корпоративного сервера. Однако обратной стороной данного решения является возникновение непроизводственных отвлечений системных администраторов. Поэтому об окончательной эффективности данного решения говорить сложно.

Реализация данных мер была признана успешной, результат устранения причин и последствий абсентеизма проявился через примерно полгода.

Вывод

Абсентеизм как следствие ряда причин проявляется в низкой мотивации и снижении ценности каждого сотрудника для предприятия. С другой стороны абсентеизм как способ мышления и деятельности приводит, в конечном счете, к низким результатам. Поэтому резервы борьбы с абсентеизмом заключаются, прежде всего, в работе с сотрудниками, которые должны понимать последствия своей деятельности для своей будущей карьеры в компании.

Литература

1. Берн Э.Л. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: АСТ, 2007.
2. Зубань С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда. // Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2006. – С.163- 211
3. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 12. – С. 66-71.
4. Слесарев В.А. Совершенствование механизма мотивации персонала как необходимое условие повышения эффективности современных российских предприятий // Научные труды Московского гуманитарного университета. Выпуск 90. М.: Московский гуманитарный университет, 2008. С. 45-52
5. Старцева В.Н. Традиционный и инновационный подходы к мотивации персонала деловых организаций // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции "Особенности российского менеджмента". – Казань, 2007. – С.331-334.
6. Столяренко А.М. Психология менеджмента. – М.: Юнити-дана, 2011.

Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие) – невыход сотрудника на работу без уважительной причины. В случае, если в компании нет чёткого регулирования поведения отсутствующих сотрудников, то наблюдается проявление абсентеизма, психологическое отношение к невыходам на работу как к вполне приемлемому событию. Согласно исследованию, опубликованному компанией Direct Health Solutions в 2009 году, в среднем, в австралийских компаниях каждый сотрудник не присутствует на работе порядка 9 дней в году, а для персонала государственного сектора время отсутствия увеличивается до 11 дней в году. То есть, примерно 3,7% сотрудников ежедневно не работают. Как отмечает Мартин Кросс в публикации журнала Human Capital Magazine , для сравнения в Великобритании показатель абсентеизма составляет всего 7 дней в году. Таким образом, отсутствие чётких методов работы с невышедшими сотрудниками приводит к огромным издержкам.

Экономический ущерб от недостаточного внимания к абсентеизму.

Уровень абсентеизма влияет на три основных фактора деятельности каждой компании.

1. Финансовые потери в результате нарушения операционной деятельности.

Если хотя бы один из сотрудников не выходит на работу, Вы рискуете сорвать сроки завершения бизнес-процесса, в котором он участвует, что, в конечном итоге, отразится на прибыли компании. И даже в случае своевременной замены невышедшего работника другим сотрудником, общая эффективность и скорость бизнес-процесса упадёт в связи с потерей, как минимум, морального духа Вашего персонала из-за навалившейся дополнительной нагрузки.

2. Финансовые потери, связанные с двойной оплатой должности.

Если участие конкретного сотрудника в Вашей операционной деятельности является критически необходимым (например, водитель или работник производства), то затраты компании увеличиваются вдвое. Вам потребуется оплатить больничный лист не вышедшему на рабочее место сотруднику, а также выдать заработную плату за отработанную сверхурочную смену заменившему его работнику. А теперь представьте, какие расходы Вы постоянно несёте в течение года в расчёте на общую численность сотрудников организации.

3. Финансовые расходы на административное управление и отчётность.

В качестве варианта борьбы с абсентеизмом многие компании нанимают специальных сотрудников, ежечасно отслеживающих присутствие персонала на рабочем месте. В общем же случае такие задачи ложатся на плечи административного персонала, что уменьшает эффективность и время, отведённое на основную операционную деятельность. При этом постоянный «надзор» за сотрудниками зачастую проблемы не решает. Ведь при отсутствии чётко измеренных показателей и выстроенной схемы работы с отсутствующими работниками достичь результатов по уменьшению уровня абсентеизма невозможно.

По данным Direct Health Solution издержки от невыходов сотрудников на работу в Австралии составляют порядка 26,6 млрд долларов ежегодно. То есть, типичная организация из 1000 человек теряет около 3 млн долларов в год.

Результаты внедрения методик управления абсентеизмом.

При осознанном управлении абсентеизмом с точки зрения менеджмента в большинстве организаций количество невыходов сотрудников сокращается на 10 – 40%. Так, компания Unum из Великобритании сократила показатель абсентеизма на 29% простым введением страховых премий. А одно из крупнейших австралийских пищевых предприятий достигло уровня 1,6% (в среднем, по Австралии 3,7 %) только тем, что выплачивала в конце каждого года своим сотрудникам компенсацию за неиспользованные больничные дни. В обоих случаях был достигнут двойной положительный эффект: с одной стороны, компании снизили издержки, а с другой – повысили лояльность персонала.

Интервью для журнала «Отдел кадров».

Валерий Кичкаев: Сергей, что такое абсентеизм?

Сергей Мустафаев: Абсентеизм - это все случаи отсутствия сотрудника на работе, в том числе отсутствие по уважительной причине, например, на больничном или в отпуске.

В.К.: Предлагаю посмотреть на абсентеизм под различными углами зрения. Первый - это, собственно, отсутствие сотрудника на работе. И кажется, решение есть - усилить контроль ухода-прихода сотрудников.

С.М.: Это самый популярный способ решения проблемы, но далеко не всегда эффективный. Жесткий контроль обычно приводит к тому, что одни сотрудники, склонные к абсентеизму, начинают активный поиск возможностей, как его обходить, а другие, испытывая давление, чувствуют дискомфорт, теряют уверенность в себе и, как результат, - желание ходить на работу. В итоге к работе становится еще меньше. Разумный контроль, конечно, необходим, но он не должен быть чрезмерным и давать волю попустительству.

В.К.: Кстати, многие эксперты говорят о том, что абсентеизм может возникнуть как управленческая проблема не только из-за отсутствия должного контроля, но и как раз из-за чрезмерного контроля.

С.М.: Да, совершенно верно. Недостаток контроля, когда персонал предоставлен сам себе и не только отсутствует на работе, но и спустя рукава выполняет свои должностные обязанности - это следствие попустительского стиля управления. Вторая крайность - это сверхконтроль, который может доходить до каких-то параноидальных форм (использование камер, наказание за минутное опоздание и так далее). К слову, у меня большее сочувствие вызывают сотрудники, которые пытаются найти способы, как обойти этот сверхконтроль, нежели руководство, которое пытается таким образом решить проблему абсентеизма. Между прочим, в некоторых европейских странах преступникам, которые совершали побег, не добавляют за него срок.

В.К.: В одной компании мне сказали, что подход к абсентеизму у них избирательный, в зависимости, например, от должности, от стажа работы в компании и так далее. Как вы к подобному относитесь?

С.М.: Я не могу сказать, что поддерживаю такой стратифицированный подход. Конечно, он иногда работает, например, персонал можно разделить на тех, кто имеет право на свободное посещение, и на тех, кто должен обязательно находиться на рабочем месте (сотрудники колл-центра). А в целом я сторонник применения единых правил в отношении всех сотрудников организации. Есть хорошие примеры, прежде всего на западном рынке. Я недавно познакомился с корпоративными документами одного крупного американского интернет-провайдера. Компания сделала акцент на измерение результатов работы сотрудников и перестала контролировать приход и уход на работу. Более того, как только отпала необходимость контроля рабочего времени, отпала и необходимость контроля ухода и прихода из отпуска. В компании на сегодняшний день отсутствует четко установленная продолжительность отпуска - персонал отдыхает столько, сколько это необходимо для восстановления сил, чтобы работать продуктивно. При этом в компании очень высокие требования к результативности. И эти правила касаются всего персонала.

В.К.: Неужели и у нас есть такие примеры?

С.М.: Конечно, такой степени свободы у нас нет, но хорошим примером может являться компания, где я работаю. Задача каждого работника нашей компании - прежде всего добиваться результатов. Словом, я за прозрачные и единые правила для всех. Если говорить о каких-то послаблениях для сотрудников со стажем, о которых вы упоминали, то я считаю это неправильным. Компания работает не ради стажа сотрудников, а на определенный результат. И сколько бы человек ни отработал, если ты не даешь результат, а тем более причиной тому является жалованная свобода, то это плохо для компании.

В.К.: Второй угол зрения на проблему абсентеизма - работа над границами рабочего времени, поиск гибких подходов. С овременный белорусский работодатель активно пользуется гибкими графиками, возможностями удаленной работы и так далее?

С.М.: Увы, в нашей стране пока хороших примеров не очень много. Связано это с тем, что бизнес пока еще достаточно молодой и им руководят люди если и не старой закалки, то те, которые успели застать еще советское время. Но сейчас подросло поколение «игреков», которое подходит к работе с иными представлениями и требованиями, а это значит, что медленно, но верно будут происходить изменения.

В.К.: Как мне кажется, технические возможности опережают разумные подходы. Например, мой знакомый работает дистанционно, но при этом его надомный труд все же контролируется техническими средствами.

С.М.: Понятно, что когда появляется возможность дистанционной работы, то появляется возможность дистанционного контроля. Тут бы я хотел вот на что обратить внимание. Существует очень важный момент, который называется «доверие». Вот если в рамках дистанционной работы вы как работодатель оставляете за собой возможность контроля, то значит, вы все-таки не доверяете сотруднику. А это довольно-таки критично для людей, которые работают дистанционно, и может негативно влиять на результаты работы.

В.К.: Но это касается, конечно, не только дистанционной работы, поскольку в некоторых компаниях начинают контролировать техническими средствами и тех, кто находится на рабочем месте.

С.М.: Да, согласен, доверия не хватает повсеместно. Почему? Возможно, это неуверенность в условиях труда, возможно, неуверенность в положении компании на рынке.

В.К.: Тренеры богатых клубов стараются на каждую позицию иметь двух игроков, чтобы в случае травмы или конфликта была равноценная замена. Если в компании конкуренция, если сотрудник чувствует, как ему дышит кто-то в затылок, если, в конце концов, на рынке труда конкуренция, то, возможно, проблема надуманная?

С.М.: Не думаю, что конкуренция решает проблему абсентеизма. Если сотрудник ощущает давление внешнего или внутреннего рынка, то это скорее обострит проблему - фрустрация, стресс и следом различные болезни и, как результат, увеличение отсутствия на работе. Кстати, в ходе исследования в Британии, которое проводилось пару лет назад, выявлено, что более миллиона человек отсутствовали на работе из-за болезней, причиной которых был стресс. Именно поэтому на Западе проблеме абсентеизма уделяется пристальное внимание и именно поэтому там существуют методы для подсчета абсентеизма по каждому сотруднику. И если показатели достигают критических значений (независимо от причин отсутствия) - это является основанием для проведения профилактической работы. В.К.: Вы сказали о методах. Есть какой-нибудь пример? С.М.: Сейчас на Западе используется так называемый Bradford Factor как средство измерения абсентеизма сотрудников. Брэдфордской университетской школой управления было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что краткосрочное, но частое отсутствие на работе негативнее отражается на функционировании компании, чем редкое, но более длительное отсутствие. Брэдфордский фактор вычисляется по следующей формуле: , где B - значение Брэдфордского фактора; S - общее количество случаев отсутствия человека за период; D - общее количество дней отсутствия человека за тот же самый период.

В.К.: Как вы относитесь к тому, что в некоторых компаниях стараются стимулировать за приход на работу вовремя, за работу без больничных и так далее? В качестве награды может быть чай и кофе за счет компании.

С.М.: Дело в том, что у каждой компании свой уровень развития, разное бизнес-сознание и, естественно, будут разные подходы в решении проблем. Но у подобных решений есть один существенный минус. Допустим, сотрудник стал приходить на работу вовремя, чтобы получать бесплатный чай или кофе, но станет ли он от этого работать эффективней - большой вопрос. Это просто симуляция.

В.К.: Давайте посмотрим на абсентеизм еще под одним углом зрения . Скрытый абсентеизм - это когда сотрудник на работе присутствует только физически, то есть валяет дурака, а еще хуже, пользуясь ресурсами компании, решает свои проблемы. Вот здесь все намного сложнее, потому что физическое отсутствие заметить просто, а вот имитацию работы - сложнее. Что скажете?

С.М.: В последнее время притчей во языцех стала борьба руководства компаний с социальными сетями и интернет-пейджерами. В некоторых случаях отключают все. Вопрос - начинают ли работники больше и эффективнее работать? Нет. Вообще надо сказать, что порядка 20 % рабочего времени в обычном режиме (исключение - дедлайн) человек так или иначе тратит на социальные сети, разговоры с коллегами, чай, перекуры. Задача руководителя при этом - разумный контроль, то есть не позволять сотруднику слишком много времени тратить на личные нужды. Но опять же мы говорим о борьбе с симптомами, а не с причинами. Беда в том, что людям не выставляют требования к результату работы. Большинство сотрудников белорусских компаний вообще не знают, что является результатом их работы. Обычно это происходит так - руководитель, желающий все контролировать, приказывает писать с определенной периодичностью отчеты. И люди имитируют процесс: я делал то и то. Поэтому, если сотрудник понимает, что от него хотят, ему проще определиться - может он выполнять эту работу или нет, на своем ли он месте.

В.К.: Давайте подведем итог нашей беседы. Как все-таки снизить уровень абсентеизма в компании?

С.М.: В первую очередь необходимо создавать качественные условия для работы. Это включает набор требований к процессу, результату и качеству труда сотрудника, понятных ему и компании, а также здоровую рабочую среду в психологическом, физическом смысле, с высоким уровнем доверия и здоровым уровнем контроля в том числе.

Абсентеизм - термин западного менеджмента. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной, так и по неуважительной причине.

Абсентеизм, наряду с Текучестью кадров (ТекучестьКадров), рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.

Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм). Возможно также, что причину и следствие следует поменять местами. Альтернативная возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам.

В последние годы была исследована связь абсентеизма с другими переменными. К числу личных характеристик, которые чаще всего исследуют в связи с абсентеизмом, относятся возраст, пол, раса, образование, внерабочие обязанности, доход и семейное положение. Некоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в иерархической структуре организации. Между каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена зависимость.

Наиболее явно выраженная зависимость - это связь абсентеизма с полом. Уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. Для объяснения этого результата было выдвинуто несколько гипотез. В большинстве случаев более высокие уровни абсентеизма у женщин объясняются тем, что работающие женщины имеют также и семейные обязанности. Важным фактором считается также то, что женщины обычно занимают должности более низкого уровня, чем мужчины.

Вывод о том, что причины абсентеизма у женщин сложнее, чем у мужчин, получил дополнительное подтверждение в исследованиях характера зависимости между возрастом и абсентеизмом. У мужчин возраст связан отрицательной зависимостью с преднамеренным абсентеизмом (с увеличением возраста абсентеизм уменьшается), но для женщин такой связи не обнаружено. Тот факт, что, в отличие от мужчин, у женщин с возрастом уровень абсентеизма не снижается, обычно объясняют тем, что в среднем возрасте у женщин больше домашних обязанностей, чем у мужчин. Однако некоторые исследователи сомневаются в адекватности этого объяснения.

Исследовалось также существование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабочая смена, СтильРуководства, форма собственности компании, степень вредности и опасности работы, проч. В целом результаты исследований этого направления говорят о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера, т. е. абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия.

Что такое абсентеизм в управлении персоналом, каковы его причины и последствия? Как справиться с этой проблемой владельцу фирмы или руководителю отдела?

Абсентеизм является одной из распространенных проблем для бизнесменов, управляющих своими фирмами. Абсентеизм — это английское слово, обозначающее «прогул, невыход на работу».

Ваша задача, как руководителя коллектива, — своевременно и четко реагировать на прогулы со стороны сотрудников, выявлять причины данной проблемы и разрабатывать мероприятия, направленные на уменьшение количества прогулов и неявок на работу. Конечно, всегда можно сходу принять радикальное решение и уволить прогульщика, но этим Вы рискуете спровоцировать другую проблему — . Поэтому прежде чем что-либо предпринимать, важно разобраться в причинах неявки на работу.

Причины абсентеизма

Причины прогула или неявки на работу могут быть самые разнообразные:

• Болезнь
• Смерть родственника
• Посещение больничного учреждения
• Вызов в суд
• Религиозный праздник
• Стресс
• Уход за детьми и престарелыми
• Депрессия
• Участие в собеседовании в другой компании
• Падение мотивации

Какова бы ни была причина абсентеизма, нужно поставить себя на место сотрудника и понять истинные движущие силы, побудившие его совершить данной поступок. Помните, что все мы люди, со своими переживаниями, эмоциями и проблемами.

Также Вы должны выработать в свой политике управления персоналом, что есть уважительная причина абсентеизма, а что выходит за рамки допустимого и является злоупотреблением доверием руководства. Примерами подозрительного поведения сотрудника могут быть следующие:

1. Частые просьбы отгула по причине болезни или чрезвычайной ситуации, не имеющие явного документарного подтверждения
2. Частое отсутствие до или после праздников
3. Отсутствие в нежелательное время (период пиковой загрузки)
4. Пропуск до или после того, как работник получил уведомление о неудовлетворительной работе

Последствия абсентеизма

Последствия прогулов для фирмы можно выразить как в явной форме (затраты на оплату труда), так и неявной:

• Снижение качества товаров или услуг
• Снижение производительности труда
• Падение морального духа

В долгосрочной перспективе это может привести и к более страшным последствиям — сокращению доли рынка, потере конкурентного преимущества и т.д. Что же делать?

Как решить проблему абсентеизма

#1 Не игнорируйте проблему. Некоторые руководители или предприниматели закрывают глаза на прогулы и неявки на работу. Этим они демонстрируют свою слабость и поощряют других сотрудников к подобной модели поведения. Вы ответственны за свой коллектив, поэтому обязаны урегулировать все возникающие проблемы.

#2 Оцените свой стиль управления. Прежде чем взвалить груз ответственности за абсентеизм на плечи прогульщика, проанализируйте свой стиль управления. Возможно Вы неосознанно спровоцировали данное явление. Подумайте над следующими моментами:

• Чувствуют ли Ваши сотрудники, что их ценят?
• Относитесь ли Вы ко всем работникам одинаково справедливо?
• Установлены ли между Вами и сотрудниками доверительные отношения?

#3 Назначьте встречу с работником. Проинформируйте сотрудника, у которого проблемы с посещаемостью, о том, что Вы хотели бы с ним побеседовать. Скажите ему о цели разговора.

#4 Дайте сотруднику шанс объясниться. Чтобы эффективно решить проблему абсентеизма, нужно внимательно и искренне выслушать своего подчиненного. Попробуйте взглянуть на ситуацию с разных сторон. Не спешите делать выводы и вешать ярлыки.

#5 Примите совместное решение и письменно его зафиксируйте. Какое именно принять решение во многом зависит от кадровой политики в Вашей фирме, корпоративной культуры, Вашего стиля менеджмента и собственно ситуации. Важно, чтобы результат беседы был официально оформлен в письменном виде, и каждая из сторон хранила копию.