Корпоративная культура компании, особенно та, что сформировалась давно и с тех пор остается неизменной, может потребовать корректировки в соответствии с требованиями сегодняшнего дня и реалиями рынка. В этом случае все изменения должны проводиться только на основании диагностики корпоративной культуры компании, которая поможет определить верное направление работы по ее адаптации.

Из материала вы узнаете:

• Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании;
• Какие методы диагностики корпоративной культуры использовать;
• Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники;
• Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры.

Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании

О том, что существующая корпоративная культура компании перестала соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией.

Каким образом можно диагностировать организационную культуру и на что следует обратить особое внимание, мы расскажем в статье.

Методы диагностики корпоративной культуры

Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять, необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те проблемы и направления в которых нужно действовать.

В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними взаимоотношениями, в некоторых - опросить сотрудников и выяснить у них, какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей, а в некоторых - узнать мнение руководителей.

Как бы то ни было, необходимо понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы передачи корпоративной культуры, которые представлены на рисунке ниже.

Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала компании, можно говорить о том, что организационная культура работает. Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.

Посмотреть шаблон составления корпоративной культуры можно

Для диагностики корпоративной культуры также используются методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того, что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции, эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н. Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.

Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники

Понять потребности персонала поможет проведение письменного опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной (образец приведен ниже). Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а форма самой анкеты - удобной для последующей обработки.

Чтобы результаты диагностики корпоративной культуры были достоверными, перед тем, как проводить анкетирование, нужно разъяснить сотрудникам, что понимается под термином «корпоративная культура». Это необходимо, поскольку многие работники считают, что наличие полиса добровольного медицинского страхования, абонента в фитнес-центр или курсов изучения иностранного языка - это и есть корпоративная культура и корпоративные ценности. Очень часто многие не видят разницы между социальным пакетом и корпоративной культурой. Вы можете, в порядке эксперимента, добавить в опросник пункт «Что такое, по вашему мнению, корпоративная культура?», думается, что вы сможете узнать много нового на этот счет.

Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры

При проведении диагностики корпоративной культуры и ее последующей корректировке, а также при формировании новой корпоративной культуры, необходимо как можно теснее взаимодействовать с лидерами, как формальными, так и неформальными, поскольку их мнение является важным для большинства сотрудников компании. Нужно провести с ними разъяснительную работу, привлечь их к процессу и, тем самым, сразу заручиться их поддержкой, сделать так, что они примут устанавливаемые правила и нормы. Кроме того, лидеры - это, как правило, люди, обладающие определенным жизненным опытом и сформировавшийся системой взглядов и убеждений, поэтому они могут внести в процесс создания новой корпоративной культуры что-то новое, какие-то неучтенные ценности и положительные образы. Такие люди станут проводниками корпоративной культуры, ее олицетворением.

Менеджерам, проводящим диагностику корпоративной культуры и формирующим новые корпоративные ценности, необходимо делать это с учетом сферы производственной деятельности компании. Например, в тех компаниях, которые работают на рынке услуг, нужно прививать персоналу уважение и любовь к клиентам, искреннее желание помочь им. В таких компаниях ценности должны быть направлены на создание атмосферы клиентоориентированности, внимания к желаниям и нуждам заказчиков, желания сделать все, чтобы они остались довольны. На производственных предприятиях, сотрудникам которых важна стабильность, ценности связаны с долгосрочным сотрудничеством, партнерскими отношениями.

После того, как проведена диагностика корпоративной культуры, будет легче найти объединяющие персонал факторы. Так, в некоторых компаниях сотрудники могут быть объединены возможной внешней угрозой (например, конкурентной борьбой). Правда, недостатком такого объединяющего фактора является недолгий срок действия этого стимула – как только угроза перестает существовать срочно приходится искать новый объединяющий фактор.

Выводы

1. Все изменения необходимо вносить на основании диагностики существующей корпоративной культуры. Определить, в каком направлении следует проводить работу, можно с помощью анкетирования сотрудников.
2. Формирование новой и корректировка существующей корпоративной культуры должны происходить при непосредственном участии и одобрении формальных и неформальных лидеров с учетом специфики производственной деятельности предприятия.
3. Выявляйте сотрудников, которые не разделяют какие-либо ценности или нормы корпоративной культуры, узнайте, по какой причине это происходит и постарайтесь переубедить их.

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

1.4 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы :

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа :

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Существует множество методов диагностики корпоративной культуры. В своем исследовании мы использовали методику К. Камерона и Р. Куинна

Суть этого метода заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба эти измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различаемый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 5).

Рис. 5.Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета (Приложение 3,4).

Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.

Преимущества данной анкеты:

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими;

Во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры;

В-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области.

Еще одна методика, используемая при изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации – это опрос экспересс-диагностики корпоративной культуры (приложение 5,6). Данное тестирование дает возможность оценить факторы влияния в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры и ее влиянии на деятельность организации.

Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ. Специалисты по корпоративной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.

УДК 316.77
ББК 60.55–3

В статье рассматриваются методики диагностики корпоративной культуры предприятий. Описаны достоинства и недостатки количественных и качественных социологических методов, применяемых для исследования корпоративной культуры. Приведены примеры результатов изучения корпоративной культуры в компаниях Екатеринбурга.

Ключевые слова: корпоративная культура , метод OCAI , параметры национальной культуры Г. Хофстеде .

В последние годы повышается научный и практический интерес к изучению корпоративной культуры. Чем он обусловлен? Почему ученые, менеджеры по человеческим ресурсам, консультанты в области бизнеса пришли к выводу, что грамотно выстроенная корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели компании? Во-первых, произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир существенно отличается от того, каким он был в начале 80-х годов. Процессы деструктурации и децентрализации, возникновение самоуправляемых команд на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры. Людей в организации объединяют единые ценности и нормы поведения. Во-вторых, появились эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха компании. Но она является одним из ключевых компонентов на пути к достижению целей, что до недавнего времени совсем не принималось во внимание.

Параметры исследования

В научных целях в 2005 году автором проведено исследование по проблеме корпоративной культуры на двух предприятиях г. Екатеринбурга. Изучению подвергнуты организации с различными формой собственности и параметрами - предприятия среднего и крупного бизнеса. Одно из исследуемых предприятий - торговая организация ООО «Строй-комплект», которая более 12 лет успешно работает на рынке продаж погрузочной, тракторной, коммунальной техники, автобусов и запасных частей. В компании проведен опрос 59 сотрудников. В исследовании приняли участие руководители отделов (14,9 %), менеджеры среднего звена (62,7 %), ИТР (7 %), работники бухгалтерии и секретариат (13,6 %), мастера и рабочие (1,8 %). Половина респондентов (50,3 %) работает в организации в течение 5 лет. Это дает возможность утверждать, что сотрудники имеют четкие представления о деятельности предприятия, особенностях его функционирования.

Второе исследуемое предприятие - Завод керамических изделий. Предприятие занимается производством облицовочной плитки и санитарной керамики. Завод является одним из крупнейших предприятий Урала. На предприятии опрошено 130 сотрудников. Опрос проведен по квотной выборке. В ходе исследования опрошено 50,8 % женщин и 49,2 % мужчин. 40,8 % сотрудников завода имеют среднее специальное образование и 40 % высшее (лишь 13,1 % респондентов имеют среднее общее и 6,2 % незаконченное высшее уровни образования); 30,8 % из них трудятся в цехах, 30 % являются руководителями высшего и среднего звена, 27,2 % ИТР, 11,5 % являются представителями секретариата и бухгалтерии. Анализ возрастной структуры сотруд-ников завода показал преобладание нескольких возрастных групп: 26-30 лет - 14,6 %, 46-50 лет - 18,5 %, 51-55 лет - 16,9 %, свыше 55 лет - 14,6 %. В меньшей мере представлены респонденты в возрасте 41-45 лет (11, 5 %), 31-35 лет (8,7 %), 21-25 лет и 36-40 лет (7,7 %). Большая часть опрошенных работает на исследуемом предприятии более 10 лет (41,5 %). 30 % опрошенных трудятся на заводе в течение 5 лет, 23,8 % являются сотрудниками завода в течение 6-10 лет. Есть на предприятии и молодые сотрудники, которые прораболтали менее одного года (4,6 %).

Предмет исследования - корпоративная культура торговой компании и производственного предприятия. Результаты исследования могут способствовать созданию представления:

О наиболее распространенном типе корпора--тивной культуры на каждом из исследуемом предприятии;

Об особенностях функционирования конкрет-ного предприятия в зависимости от типа корпоративной культуры;

О степени осознанности топ-менеджерами зна-чения корпоративной культуры и характеристик корпоративной культуры своего предприятия;

Об общих и различных чертах корпоративной культуры двух организаций.

Изучение корпоративной культуры предприятий выполнено в стратегии полиметодического исследования.

Количественные методы предполагают прове-дение опросов для оценки состояния корпоративной культуры. Большинство исследований, посвященных оценке корпоративной культуры, основывается на этих методах. При изучении данной проблемы у количественных методов есть ряд преимуществ:

• обеспечивают сравнимость результатов при изучении ряда фирм;
• дают точные и наглядные результаты;
• обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев корпоративной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников;
• полученные результаты объективнее, поскольку влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже.

Но у количественных методов есть и недостатки. Их суть заключается в том, что данная методика позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики корпоративной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д. Однако очевидно, что для решения таких задач, как сравнение корпоративных культур различных фирм, формирование представления о типичной культуре использование количественных методов является единственно возможным.

Наряду с количественными методами в исследовании использованы качественные методы, в частности, проведены глубинные интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего менеджмента организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования корпоративной культуры организации. Во-вторых, отсутствие единого мнения в научной литературе по данной проблеме побуждает выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию корпоративной культуры. В-третьих, специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным для изучения мнения высшего руководства в рамках данного исследования.

В качестве основы для диагностики корпора-тивной культуры предприятий использованы две методики: параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Данные методики апробированы к российским условиям, что подтверждено рядом исследований .

Метод OCAI базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность - гибкость» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация». Авторы выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик корпоративной культуры фирмы по шести ключевым направлениям:

• важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации)
• общий стиль лидерства в организации (черты, присущие лидеру организации)
• стратегические цели (характер ориентации организации на развитие)
• критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации)
• связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив)
• стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом) .

Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Автор полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем. Г. Хофстеде выделяет следующие параметры корпоративной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций .

Сравнительный анализ корпоративной культуры двух предприятий

Анализ сравнения корпоративной культуры по двум исследуемым организациям, основанного на методике Камерона и Куинна , считается возможным представить на сопоставлении графи-ческих профилей культур организаций.

Схема 1. Сравнительный профиль корпоративных культур двух организаций
по методике Камерона и Куинна

Таблица 1. Сравнительный анализ корпоративной культуры двух организаций по параметрам Хофстеде.

Сравнение графических профилей дает возможность утверждать, что корпоративная культура двух различных по размерам и сферам деятельности организаций почти идентична. Данный профиль отражает следующие тенденции:

• § Доминирование в обеих организациях рыночного типа культуры;
• § Небольшое влияние клановой культуры;
• § Преимущественная ориентация организаций на внешнюю среду;
• § Наличие достаточно высокого влияния иерархической культуры.

Количественные показатели исследуемых параметров подтверждает и мнение руководителей компаний. По словам президента торговой компании, «сущность корпоративной культуры организации заложена в нашей эмблеме, на которой изображены две стрелки. Стрелка обозначает вход и выход. Существует различный контекст, какой смысл в этом заложен. Первое, это, естественно, высокая оборачиваемость товара. Второе, это высокая культура обслуживания клиентов. Это означает стрелка, по которой к нам клиент приходит, уходит и возвращается вновь. Стрелка означает также достаточно активные позиции на рынке. Первая стрелка - мы идем к клиентам, предлагаем товар, а вторая - они идут к нам» . Таким образом, преобладание рыночного типа культуры вполне закономерно и обоснованно: для компании интересы клиента стоят на первом месте. Организация с рыночной культурой, в первую очередь, ориен-тирована на результат. Лидеры являются суровыми конкурентами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать, удерживать лидирующее положение на рынке .

Что касается выявления черт клановой культуры, то участники интервью объясняют полученные данные следующим образом. «Корпоративная культура - это тот социальный пакет, который держит коллектив вместе, … это те мероприятия, которые сплачивают коллектив. Одно из самых ярких мероприятий, которое мы проводим, - ежегодная спартакиада. Сейчас активно формируется городская команда из работников. Благодаря участию в таких мероприятиях они становятся известными не только в рамках завода, но за его пределами. У них появляется возможность играть лучше и не посрамиться на работе », - отмечает генеральный директор производственного предприятия. По словам президента торговой компании, «сегодня сотрудник, работающий в нашей организации, четко должен понимать, что эта серьезная компания. И за те полномочия, которые ему делегировала компания, он несет полную ответственность. Если он их не выдерживает, с него спрашивается по самым строгим правилам ». Факт делегирования полномочий является одной из причин преобладания клановых характеристик в исследуемой компании.

Сопоставление корпоративной культуры екатеринбургских компаний на основе параметров Г. Хофстеде представлено в таблице 1.

Сравнительный анализ показал преобладание общих характеристик корпоративной культуры в двух различных организациях. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

• § В обеих организациях преобладает «женское начало», т.е. нацеленность на создание дружеской атмосферы, поддержание теплых отношений среди сотрудников.
• § В организациях распространен демократичный тип культуры, но на производственном предприятии выражены и черты коллективизма. Демократичный тип свидетельствует об успешном согласовании ценностей на различных уровнях . От-но-си-тельно ситуации на производственном пред-приятии по полученным данным можно сказать, что в этом процессе наблюдается некоторый дисбаланс, что вызвано преобладанием кол-лективизма.
• § В обеих организациях преобладает смешение индивидуалистских и коллективистских начал. Но в торговой компании в большей степени представлен индивидуализм, в то время как на производственном предприятии два типа корпоративной культуры представлены в равной степени.
• § По параметру «избежание неопределенности» в двух организациях выявлены различные типы культуры. Это свидетельствует о различной степени жесткости дисциплины в организации, о различной роли лидера и его образе в представлении сотрудников .

Представленность разрозненного типа культуры на производственном предприятии объясняется ориентацией организации, скорее, на внешнюю среду, чем на поддержание внутренней рабочей атмосферы. «Основная цель организации - получение прибыли, увеличение доходности. Но мы как пердприятие со старыми традициями ставим вровень с этими целями и удовлетворение работников в труде - материальное, моральное, т.е. мы не относимся к персоналу как инструменту по зарабатыванию денег» (автор интервью - генеральный директор завода). Далее от отмечает, что в компании планируется ведение активной работы с персоналом, результатом которой станет четкое понимание норм и правил: «Корпоративная культура - это масса правил, совокупность мероприятий, которые направлены на сплочение коллектива. Сегодня перед нами стоит одна из важных задач - формирование корпоративного законодательства для нашей организации».

Создание сотрудниками определенного образа исследуемых организаций дает возможность выявить общее и различное в них. Так, можно отметить, что сотрудники торговой компании имеют более четкое представление о своей организации в отличие от сотрудников завода. Превалирование тех или иных «качеств» компании свидетельствует о преобладании определенного типа корпоративной культуры. Данный профиль дает возможность показать сходства и различия в видении организации ее сотрудниками. Можно заметить, что в обеих организациях доминируют такие черты, как прагматичность, организованность, требователь-ность. Эти качества еще раз подтверждают преобладание в организациях адхократической, иерархической культуры.

Одна из задач данного исследования - определить взаимосязь между корпоративной культурой и эффективной работой персонала. Проведенное исследование подтвердило факт взаимосвязи двух переменных. По словам президента торговой компании, корпоративная культура и эффективность в работе - «это звенья одной цепи. Эффективность работы перонала, прежде всего, начинается с подбора персонала, с качества персонала. Во-вторых, с определения задач, за решение которых человек принимается. После того, как человек прошел фильтр отбора, попал в структуру, ознакомился с должностной инструкцией, он попадает в обработку, шлифовку корпоративной культуры, становится звеном одной цепи. Если он работает как попало, то нарушает работу всей цепи. Мы пловцы. Но мы будем безнадежными пловцами, если поплывем против течения. Мы в одной лодке. Если кто-то перестанет грести, то течение просто стащит нас с лидирующих позиций, и мы будем отброшены назад».

В заключении необходимо отметить, что представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. С помощью культурных методов управления людьми возможно показать, «как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, традиции, церемонии и т.д. В рамках культурного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей» . Еще в середине 80-х Т. Питерс и У. Уотерман, авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» отметили: «Мы обнаружили, как очевидный факт, что отдельное человеческое существо в производстве и в управлении все еще что-то значит. Формирование организаций, в которых учитываются слабости отдельного человека и его сильные качества, являются для новой школы хлебом насущным» . Результаты исследования, представленного в статье, являются очередным подтверждением значимости корпоративной культуры для успешного развития компании и необходимости изучения этого явления.

Литература

1. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник СПУ. Серия 8. Менеджмент. 2004. № 3.
2. Романов П.В. Власть, управление и контроль в организациях. Саратов: СГУ, 2003.
3. Камерон Ким С. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
4. Данилова Е., Тарарухина М. Российская произ-водственная культура в параметрах Г. Хофстеде // Мониторинг общественного мнения. 2003. № 3.

Bibliography

1. Makarchenko М.А. The study of organizational culture of St-Petersburg enterprises // SPU Journal. 8 th issue. Management. 2004.№ 3.
2. Romanov P.V. Power, management and control in companies. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostics and changes in organizational culture. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova Е., Tararukhina М. The Russian corporate culture in G. Hofstede"s dimensions // Public opinion monitoring. 2003. № 3.

Corporate culture diagnostics at enterprises of Ekaterinburg

The article considers methods of corporate culture diagnostics. The advantages and disadvantages of quantitative and qualitative sociological methods applied for researching corporate culture are described. Examples of the results of the study of corporate culture in the companies of Ekaterinburg are also given.

Key words:

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

поощрение командой работы;

безусловное исполнение решений своего руководителя;

прогнозирование изменений в бизнес-среде;

поддержка альтернативных точек зрения;

завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.

Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».

Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись.

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменеYия, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.