Организационное поведение

Организационное поведение влияет на все процессы управленческого характера в компании. Наладить продуктивные внутренние отношения поможет развитие организационной культуры.

Из статьи вы узнаете:

Организационное поведение обозначает поведение сотрудников в компании, в результате которого устанавливаются и поддерживаются производственные отношения персонала друг с другом, с руководством и внешней средой. Оно является частью предприятия и описывает различные аспекты взаимоотношений людей на работе.

Скачайте документы по теме:

Сущность организационного поведения

Сущностью организационного поведения является поведение работников в условиях совместной деятельности для достижения эффективного результата.

Проводите анализ поведения каждого члена коллектива, отдельной группы и всего предприятия для выявления их влияния на функционирование компании. Согласно теории, на организационное поведение влияют психологические, социально-психологические и организационно-экономические факторы.

Какие факторы влияют на организационное поведение?

• Роли и статусы сотрудников.
• Интересы и индивидуальные особенности.
• Мотивы и стимулы персонала.
• Цели и ценностные ориентации и т.д.

Уровни организационного поведения:

1. Поведение человека и межличностное взаимодействие на предприятии.
2. Поведение рабочих групп и межгрупповые отношения.
3. Поведение организационной системы в целом, ее взаимоотношения с клиентами, партнерами.

С одной стороны предприятие оказывает на работников воздействие, изменяя их стремления, мотивацию, навязывая нормы поведения. С другой - индивид влияет на организацию и ее окружение, совершая поступки и высказывая мысли. Таким образом выражается двойственность сущности организационного поведения .

Сотрудничество работников

HR-менеджеру в такой ситуации необходимо решить, как обеспечить сотрудничество работников в компании и предотвратить конфликты в организационной сфере.

Цели системы организационного поведения

HR-менеджеру следует формировать и развивать определенную управленческую систему, осуществляющую балансировку организационного поведения.

В нее входят следующие цели:

• анализ причин и поступков (групповых и личных) сотрудников в сложившихся в компании условиях;
• определение методов аналитического и эмпирического исследования и прогнозирования организационного поведения работников на предприятии;
• формирование навыков корректировки и управления поведением персонала;
• стремление к созданию коллектива , работающего на принципах сотрудничества, а не конфронтации;
• создание организационной культуры предприятия.

Благодаря знанию основ организационного поведения можно:

1. Полнее использовать человеческий ресурс компании и выбирать оптимальные направления развития ее деятельности с использованием современных технологий.
2. Разработать проекты организационных мероприятий в соответствии с критериями, отражающими поведение индивида и характер его потребностей.
3. Определить стратегии вмешательства, исключающие консерватизм в организации труда и позволяющие преодолеть на предприятии минималистические подходы к информационным технологиям.

Модели организационного поведения

Выбор правильной модели организационного поведения для конкретного коллектива и предприятия имеет принципиальное значение. Так как каждая модель оказывает разное мотивирующее воздействие на деятельность сотрудников.

Основные модели организационного поведения:

1. Автократическая модель организационного поведения основывается на жесткой дисциплине и контроле руководства за трудовым процессом. Сотрудники подчиняются руководителю без возможности высказывания своих идей и мнений. При этом у персонала снижается самоуважение, развивается негативное отношение к руководству, падает мотивация .
2. Патерналистская модель ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость работников от предприятия. Усилия руководства нацелены на обеспечение потребностей персонала. У сотрудников при таком методе организационного поведения отсутствует мотивация к развитию способностей, обучению и получению высокого результата труда. В итоге данный подход быстро приведет к снижению производительности.
3. Поддерживающая модель базируется на принципе партнерских взаимоотношений. Каждый сотрудник ощущает поддержку, помогающую сохранить чувство значимости. Нормой организационного поведения становится активное вовлечение персонала в производственные процессы, что обеспечивает повышение производительности труда. Если результативность труда не соответствует ожиданиям, сотрудник вместе с менеджером пытается совместно определить причину низкой производительности. Поддерживаются специалисты, которые стремятся к развитию и совершенствованию труда. При данной модели высока мотивация работников к труду, лояльность к предприятию.
4. Коллегиальная модель представляет собой развитие поддерживающей модели организационного поведения. Успех модели определяется формированием у персонала чувства партнерства, ощущения своей полезности и необходимости. Это выражается в энтузиазме и высокой эффективности при решении рабочих задач.

Управление организационным поведением

Для успешного управления организационным поведением необходимо целенаправленно воздействовать на сотрудников коллектива. Для этого в процессе работы нужно показать, каким образом работники должны сотрудничать друг с другом для достижения производственных целей.

Сотрудников при этом можно распределять на отдельные группы или отделы в соответствии с выполняемыми ими задачами. В ряде случаев эффективным решением оказывается создание самоуправляемых рабочих команд.

Активизация человеческого ресурса

Все используемые методы организационного поведения должны обеспечивать активизацию человеческого ресурса предприятия: навыки, умения и способности персонала.

Для этого в процессе руководства:

• Обеспечивайте мотивацию организационного поведения за счет наличия стандартов деятельности, повышения самооценки сотрудников, мотивации на достижения, поощрения хорошо выполняющих свою работу сотрудников.
• Координируйте отдельных работников и функциональные группы так, чтобы все члены организации работали на достижение общих целей.
• Способствуйте установлению позитивных межличностных отношений. Используя лидерские позиции, навыки коммуникаций, гибкость при конфликтах.
• Сохраняйте стабильность трудовой деятельности. Помогайте сопротивляться стрессовым факторам на производстве и условиям неопределенности.

При управлении организационным поведением, отслеживайте и оценивайте индивидуальные и групповые показатели труда. Это позволит определить эффективность работы персонала и понять, в какой мере им достигаются поставленные цели. При их достижении сохраняйте и улучшайте показатели. Если эффективности работы нет, корректируйте менеджмент организационного поведения.

Подобная функция контроля позволит оценить качество выполнения функции планирования, организации и управления. Нередко члены рабочей группы не взаимодействуют должным образом друг с другом, из-за чего страдает эффективность совместной деятельности. Проведите анализ такой особенности организационного поведения. Чаще всего она возникает из-за личностных конфликтов между членами группы, плохого проектирования работ или неправильного подхода руководителя.

Вывод

Важной задачей HR-специалиста является развитие организационной культуры и налаживание тесных и продуктивных внутренних связей. Для повышения эффективности деятельности компании важно обеспечивать активизацию человеческого потенциала внутри предприятия с учетом психологических особенностей персонала.

Курс лекций «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Тема 1. Основы организационного поведения (Лекции 1-5).

Лекция 1. Динамика индивидов и организаций.

1. Сущность, предмет и методы организационного поведения.

2. Научные подходы к организационному поведению.

Сущность, предмет и методы организационного поведения.Организационное поведение.

Поведение - это множество действий, характер­ных в определенных условиях для определенной лич­ности.

Действие - это разовый контакт с окру­жающим миром, выход субъекта во внешний мир. Профессиональные действия в организации образу­ют общее профессиональное поведение, или деятельность. Организационное поведение проявляется в действиях (технологических, творческих и т.д.); от­ношениях к себе, коллегам, руководству, организа­ции и т.п.

Следовательно, дисциплина организационное поведение изучает поведение индивидуумов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение работы и функционирование организаций.

Таким образом Организационное поведение рассматривает три уровня поведения: личностный, групповой, организационный .

В организационном поведении широко рассматриваются психологические аспекты.

Знание основ организационного поведения позволяет описать поведение персонала, объяснить причины его поступков, прогнозировать поведение, и соответственно, управлять им в организации, а также полнее раскрыть потенциал персонала организации.

Факторы, обусловливающие определенное ор­ганизационное поведение:

1) личностные парамет­ры работника организации: социально-психологиче­ские качества личности;

2) параметры организации: организационно-технические параметры, условия труда, стиль и методы управления;

3) параметры вне­шней среды: законы, культура, нравственность.

Основные силы, определяющие организационное поведение - это организация, стимулирование, группа, контроль.

Особенности организационного поведения обусловлены четырьмя группами изменений: человеческого капитала, ожиданий клиентов, организаций, процессов управления.

Одной из особенностей организационного поведения в современной России является повышение эффективности межличностных отношений.

Психологическая структура организации - это неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предпи­саний. Они складываются между работниками в про­цессе их деятельности под влиянием совпадения ин­тересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений (спорт, охота, музыка и др.).

Основа организационного поведения - исполь­зование социально-психологических методов управ­ления, направленых на управление социально-психологическими процессами, протека­ющими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед ор­ганизацией целей.

Пути осуществления социального воздействия:

це­ленаправленное формирование персонала органи­зации;

моральное стимулирование работников;

ис­пользование методов управления индивидуальным поведением;

осуществление коллективной деятель­ности работников и использование их социальной активности.

Способы психологического воздействия:

использование методов психологического побуж­дения (мотивации);

учет индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направлен­ность личности, потребности человека);

учет психологических аспектов деятельности чело­века (внимание, эмоции, воля, речь, умения и на­выки).

Научные подходы к организационному поведению.

Организационное поведение как научная область опирается на два направления: школу человеческих отношений, концепцию поведенческих наук.

Ее основные элементы - когнитивный подход, бихевиористский подход, под­ход социального научения.

Когнитивный (когнитив - с фр. «понимать», «соз­навать») подход - направление в психологии, исхо­дящее из признания первичности умственной дея­тельности человека.

Бихевиоризм (с англ. «поведение») - направле­ние в американской психологии, в котором челове­ческое поведение понимается как физиологические реакции на стимулы.

Теория социального научения сочетает и интег­рирует бихевиористскую и когнитивную концепции. Она утверждает: возможно научение на основе под­ражания, самоконтроля и учета такого параметра личности, как самоэффективность.

Самоэффективность - это восприятие личностью того, насколько она способна справляться с проблемами по мере их возникновения, и стремление личности к реализации своих возможностей.

Кроме того, применяются следующие подходы к изучению организационного поведения: подход, предполагающий накапливание жизненного, управленческого опыта; подход, связанный с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками; психологический подход; мотивационный подход.

Базисные теоретические подходы. О пирается на фундаментальные понятия о природе человека и организаций. Мы будем опираться на основные теоретические подходы: на человеческие ресурсы , ситуацию, результаты и системы.

Ориентация на человеческие ресурсы. П редполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек - основной ресурс организации и общества. Традиционный подход к управлению предполагает, что решение о цели принимается менеджером, который жестко контролирует выполнение задания работником, т.е. директивный и контролирующий характер. Ориентированный на человеческие ресурсы подход является поддерживающим. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации.

Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ . Между людьми достаточно много общего, но каждый индивид отличается от других людей миллионом характерных черт. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

ВОСПРИЯТИ Е. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг с80

обытия. Причины, определяющие неодинаковое восприятие сотрудниками «мира труда», различны. Мы имеем дело с так называемым процессом селективного восприятия, когда внимание человека привлекают прежде всего те особенности рабочей среды, которые сообразны или усиливают его индивидуальные ожидания.

Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.

ЦЕЛОСТНОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Каждый из нас - целостное человеческое существо. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Наша трудовая деятельность во многом определяет и наши индивидуальные черты, а значит, менеджеры должны задуматься о влиянии работы на личность в целом.

МОТИВИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ . Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков.

Мотивации сотрудников - обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

ЦЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций . Фундамент организационной концепции образуют положение о том, что организации представляют собой социальные системы .

СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ . Одна из них - формальная (официальная) социальная система, другая - неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Системный подход к организации и управлению является способом мышления, дает целостное представление о системе, основанное на ее взаимодействии с внешней средой, является способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию.

Ситуационный подход. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организациях.

Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах – внешней и внутренней. Доминирующей целью для многих является ориентация на результаты . Понятие производительности .

Лекция 2. Модели организационного поведения

Рассмотрим четыре модели ОП, разработанные на основе разных теорий поведения человека и используемые в разные исторические периоды: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную .

АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ . Авторитарная, основывающаяся на власти модель ОП доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сделать это - или...», менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность; не следует полностью отказываться от нее. Авторитарная модель оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации).

МОДЕЛЬ ОПЕКИ. В конце ХIХ - начале ХХ вв. в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения. Родилась модель опеки ОП. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации.

Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же - это только основа для перехода к следующей ступени.

ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОДЕЛЬ . Поддерживающая модель ОП базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений». Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ . Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности.

К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты по проведению досуга оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Все эти мероприятия способствуют формированию в организации партнерской атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся, как к тренеру который создает команду победительницу. Реакция работника на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

СИТУАЦИОННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ . Несмотря на то, что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное - особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.

Лекции 3-4. Коммуникативное поведение в организации.

1. Двусторонний коммуникативный процесс.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения.

Двусторонний коммуникативный процесс.

Процесс коммуникации – это контакт, связь с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде при помощи символов или действий.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания, принимающим, информаци­онного сообщения.

Коммуникация в организации - это обмен ин­формацией, на основе которой руководитель получа­ет сведения, необходимые для принятия решений, и доводит это решение до исполнителей. Т.е., организационные коммуникации – это специфические процессы, посредством которых происходит движение и обмен информацией внутри организации.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности (функции управления). Поэтому коммуникации называют связующим про­цессом .

Виды обмена информацией:

а) между фирмой и внешней средой;

б) между иерархически­ми уровнями управления фирмы (по вертикали);

в) между подразделениями одного уровня (по гори­зонтали);

г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема);

д) неформально между работниками фирмы (слухи, уровень точности которых может быть довольно высок).

Для обмена информацией в фирме используют раз­ные средства: деловые беседы, обсуждения, сове­щания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и подобную документацию, циркулирующую внутри фирмы, которая зачастую яв­ляется реакцией на возможности или проблемы, соз­даваемые внешним окружением.

Коммуникации должны: осуществляться в нужное время (своевременно), быть достоверными (не долж­ны расходиться слово и дело), быть достаточно пол­ными (чрезмерные коммуникации вредны).

Эффективно работающие руководители - это люди, которые эффективны в деловом общении. Они понима­ют суть коммуникационного процесса, обладают разви­тым умением устного и письменного общения, пред­ставляют, как среда влияет на обмен информацией.

Эффективные коммуникации подразумевают, что смысл, вкладываемый источником сообщения, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают.

Если коммуникации налажены плохо, то и решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего от них хочет руководство, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения.

По субъекту и средствам виды коммуникаций в организации различают: межличностные, коммуникации с помощью технических средств, коммуникации с помощью информационных технологий.

По типам коммуникативное поведение бывает : письменное – устное, официальное – неофициальное, опосредованное (косвенное) – непосредственное (прямое).

Рассмотрим двусторонний коммуникативный процесс . Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя.

Основными элементами процесса коммуникации являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации, есть отправитель. Информация, которую отправитель передает желаемому получателю, формируется в результате кодирования, есть сообщение. Индивид, воспринимающий сообщение отправителя, есть получатель. Коммуникативный канал – это путь, по которым передается сообщение.

Коммуникативный процесс включает в себя восемь шагов .

РОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Шаг 1 - рождение идеи, которую хотел бы передать получателю без него не может быть самого сообщения.

КОДИРОВАНИЕ. На втором шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

ПЕРЕДАЧА. Шаг 3. После определения формы сообщения, осуществляется его передача. Отправитель выбирает коммуникационный канал и передает сообщение, учитывая фактор времени.

ПОЛУЧЕНИЕ. Шаг 4. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. Шаг 5. Процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму называется декодированием. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение точно так, как оно было отправлено.

Например, если отправитель «передает квадрат, а после расшифровки получается круг, сообщение получено, но понимания достичь не удалось».

Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Коммуникатор может заставить другую сторону выслушать его сообщение, но не имеет возможностей заставить понять его. Понимание полученного сообщения - исключительная прерогатива получателя. Коммуникация не может считаться успешно завершенной до тех пор, пока не возникнет понимание, данный процесс известен как «доведение сообщения до получателя.

ПРИНЯТИЕ. Шаг 6. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие - вопрос выбора и склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Шаг 7 - использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (шаг 8) – это сообщение, высланное реципиентом (принимающим) обратно отправителю. Она отражает то, что человек испытывает по поводу сказанного или сделанного другим. Демонстрация реакции на полученное сообщение – это обратная связь.

Характеристики обратной связи: намерение, конкретность, описательность, полезность, своевременность, готовность, ясность, достоверность, конструктивность, четкость выражения, понятность получателю.

Виды коммуникаций в организации классифицируются по следующим признакам: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме и каналам общения, по направленности общения, по пространственному расположению каналов.

По форме общения виды коммуникаций в организации различают: вербальные (слова), невербальные (жесты).

По каналам общения виды коммуникаций в организации различают: формальные и неформальные.

По организационному признаку виды коммуникаций в организации различают: вертикальные, горизонтальные и диагональные .

По направленности общения виды коммуникаций в организации различают: нисходящие и восходящие.

Коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения, есть межличностные коммуникации .

Факторы, влияющие на межличностные коммуникации: компетентность и совместимость, доверие и статус, обратная связь и социокультурная среда, ожидания.

Коммуникации, осуществляющие работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии - это диагональные.

Коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации - это горизонтальные.

Коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю, - это восходящие.

Коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным - это нисходящие вертикальные.

Сложные проблемы лучше всего решают группы, использующие общеканальную коммуникационную сеть.

Предпосылки эффективного подхода к коммуникациям в организации заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям; убедить себя, что это важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третъих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. А также менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения . Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоции человека, участвующего в коммуникационном процессе.

Все то, что вносит искажение процесс коммуникации называется шум, т.е. это любые помехи, нарушающих передачу сообщения и мешающих в процессе коммуникации. Выделяют 6 источников «шума»: 1)физические искажения; 2)семантические продлемы – неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений, и здесь необходимо применять KISS (придерживайтесь простоты и краткости) – принцип коммуникаций; 3)смешанные сообщения – имею место в тех случаях, когда слова «говорят» одно, а невербальные сигналы – другое; 4)отсутствие обратной связи; 5) эффекты статуса-MUM – эффект- заключается в том, что люди не желают сообщать плохие новости; 6) культурные различия.

Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации налюбом из его участков, искажающие смысл сообщения, есть барьеры. Коммуникационные помехи возникают в зависимости от следующих факторов: организационные барьеры, различие в статусе и нежелание делиться информацией, культурные и временные барьеры, коммуникативные перегрузки.

Коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя – это языковые барьеры. Коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях, есть семантические барьеры. Коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя и / или получателя, есть личностные барьеры.

Коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций, есть физические барьеры.

СИМВОЛЫ ОБЩЕНИЯ. Выделяют три символа общения: слова, действия, рисунки. Коммуникации, осуществляемые с помощью речи как системы кодирования, есть вербальные коммуникации. Слова - основной используемый в процессе труда коммуникативный симнол. Основная проблема использования слов - их многозначность, обусловленная тем, что мы пытаемся «отразить» бесконечную сложность мира, используя ограниченное число слов. Многие значения слов абсолютно различны. Сложности языка возрастают, когда в контакт пытаются вступить люди, имеющие разные уровни образования, этнические традиции или культуру.

Контекст позволяет уточнить значение слов с помощью сигналов, которые человек получает из внешней социальной среды. Социальные сигналы могут нести как положительную, так и отрицательную информацию, влияющую на реакции участников коммуникаций. К социальным относятся должности, одежда или принятое в конкретном регионе или этнической группе значение слов. Наша восприимчивость к влиянию таких сигналов изменяется в зависимости от степени доверия к источнику, уровня знакомства с вопросом, характера сигнала и индивидуальных отличий (таких, как культурные традиции). Предварительное знание социальных сигналов имеет важное значение, потому что использование определенных слов в неадекватном контексте создает семантический, с который, как и настоящий, вызывает раздражение наших органов чувств и негативно отражается на точности ощущений.

РИСУНКИ. К коммуникативным символам относятся и рисунки, используемые для пояснения словесных сообщений - проекты, графики выполнения работ, образцы, схемы, карты, наглядные пособия в программах обучения, масштабные чертежи, и т. п. Рисунки могут предоставлять мощное визуальное средство изображения (один раз увидеть чем сто раз услышать»). Однако для достижения максимальной эффективности они должны сочетаться с тщательно подобранными словами и действиями.

ДЕЙСТВИЕ (НЕВЕРБАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ). Третий вид коммуникативных символов - действия или невербальное общение. Невербальные коммуникации – это сообщения, посланные отправителю без использования слов как системы кодирования, с помощью жестов, поз, мимики, взглядов, манер и тому подобное. Язык тела представляет собой существенное дополнение к вербальному общению.

Очень важное значение в рабочих ситуациях имеет выражение глаз собеседника, визуальный контакт глаз, их движения, улыбки, а также движения бровей

Невербальные сигналы могут быть либо непроизвольными, либо намеренными, что существенно осложняет процесс коммуникации. Язык тела включает в себя так же физическое прикосновение, движения рук, наклон тела вперед или назад, скрещивание рук или ног, вэдох или зевок. Невербальные сигналы полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

Способами общения между индивидами считаются: реакция, мимика и жесты, слушание.

К невербальным средствам общения относятся: кинесика, просодика и экстралингвистика, проксемика и такесика.

Зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении, (выразительные движения, визуальный контакт) есть кинесические средства. Кинесика – это изучение собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Здесь же выделяется динамические прикосновения: рукопожатие, поцелуй, похлопывание.

Просодические и экстралингвистические (характеристики голоса и речи) признаки – это: интонация, громкость, тембр, темп речи, ритм, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы.

Визуальный контакт (взгляд): направление, длина паузы, частота контакта.

Выделяется пространственная структура общения, которая включает: ориентацию и угол общения партнеров и дистанцию.

В процессе коммуникаций применяют приемы аттракции, предназначенные для того, чтобы убедить собеседника в чем-то.

Убеждение осуществляется через информирование, доказательство, разъяснение, опровержение.

Коммуникация является одним из способов воздействия на собеседника. Способность воздействовать на других людей, их поведение, отношения различными способами называется - влияние.

Особенности коммуникаций в организации.

Внешние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: партнерам и поставщиками. Внутренние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: подчиненными по статусу работниками, высшим руководством и коллегами – руководителями и ведущими специалистами.

Центром коммуникативного пространства руководителя является должность.

Кроме того, можно выделить такие процессы в организации, как коммуникативные перегрузки и коммуникативные потребности.

1. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Иногда менеджеры передают работникам огромное потоки информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их реальной потребности. Условия эффективной коммуникации – время и качество информации.

2.КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ.

К коммуникативным потребностям в организации принято относить: рабочий инструктаж, обратную связь по результатам деятельности, новости, социальную поддержку. Рассмотрим каждую потребность в отдельности.

РАБОЧИЙ ИНСТРУКТАЖ. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Последствия неадекватных рабочих инструкций плачевны. Менеджерьт должны соотносить осуществляемые коммуникации с характером рабочих заданий, выполнение которых они контролируют.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Кроме того, работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильноёть выбранного направления и отслеживатьдвижение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повьнлению показателей производительности труда, таки к улучшению отношений между сотруднйками и менеджерами.

НОВОСТИ. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.

СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА. К коммуникативным потребностям сотрудников органи относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы и уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам. В любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

Способы совершенствования обмена информа­цией, которые руководитель должен научиться ис­пользовать в своей повседневной деятельности.

1. Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных по­требностей и потребностей своих подчиненных и кол­лег.

2. Руководитель должен регулировать потоки инфор­мации с помощью личных встреч, совещаний и т.д.

3. Руководитель должен проверять информирован­ность своих подчиненных для выяснения информиро­ванности о целях их деятельности.

4. Руководитель должен способствовать изданию информационных бюллетеней, которые содержат ин­формацию для всех работников.

Лекция 4. Коммуникативное поведение в организации (Продолжение).

Формальное коммуникативное поведение в организации.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации.

3.Деловое общение.

Формальное коммуникативное поведение в организации.

Поток сообщения с нижних уровней на верхние называется восходящими коммуникациями. И наоборот.

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникации руководство компании начинает испытывать нехватку данных необходимых для принятия взвешенных решений утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая - задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организаций менеджер не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются нега реакции руководства. Вторая, это – фильтрация, т.е. определенная форма «цензуры» снизу. И наконец, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

МЕТОДЫ ВОСХОДЯЩИХ КОММУНИКАЦИЙ. Исходная точка совершенствования восходящих коммуникации - формулирование принципов политики в отношении обращении сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руховодства, спорные темы, вопросы по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения.

ВОПРОСЫ К СОТРУДНИКАМ. Один из практических методов - вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных.

УМЕНИЕ УСЛЫШАТЬ. Умение активно слушать, а не просто слышать. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора.

СОБРАНИЯ РАБОТНИКОВ. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникации - проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

УЧАСТИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ. Неформальные, нередко носящие развлекательныи характер мероприятия, предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информациеи позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении.

Латеральные коммуникации координируют проблемы, потребности, консультации, обратную связь.

Коммуникации можно подразделить на формальные и неформальные. Коммуникации формальные позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки, исходя из организационной структуры и положений об отделах и службах. Коммуникации неформальные - это социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении.

Группы внутри организации демонстрируют в работе различные интерактивные модели и используют различные коммуникационные сети.

Коммуникационные сети. В некоторых организациях работывключает в себя создание интерактивных групп, члены которых работают над выполнением заданий бок о бок и которые характеризуются координацией деятельности. Такая модель взаимодействия ведет к возникновению детентрализованнойкоммникативной сети, в которой все члены группы осуществляют непосредственные коммникации друг с другом и свободно обмениваются информацией. Иногда такую структуру называют общеканальной или коммникативной сетью типа «звезда».

Вторая схема организации работы – совместно действующие группы, члены которых работают над выполнением задания независимо, хотя и связаны друг с другом посредством цетральной координации. Информация стекается к центральной фигуре, а затем распределяется между членами. Это создает централизованную коммуникационную сеть, центральная фигура которой выступает в качестве «оси колеса». Иногда такую фигуру называют информационной сетью, построенной по типу колеса или цепи. Центральная коммуникационная сеть связывает членов группы посредством центральной контрольной точки.

Ограниченные коммуникационные сети связывают противоборствующие подгруппы, ипытывающие разногласия друг с другом по какому-нибудь вопросу.

ДРУГИЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ.

ЭЛЕКТРОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА.

ТЕЛЕКОММУНИКАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ. Исследования показывают, что преимущества телекоммуникаций для работников заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить боль ше времени с членами семьи или обеспечить уход за ними. Выгоды для корпораций состоят в повышении производительности труда (иногда на I5-25 %), в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников, поскольку работодатель «прошел лишнюю милю», установив систему предоставления работы инвалидам или людям с хроническими заболеваниями Выигрыш сообществ - снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда.

Вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникативных сетях работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег, неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства источников социальной поддержки. Эмоциональные затраты могут оказаться неприемлемо высокими, поэтому задача работодателя состоит в поддержке «телесотрудников», обеспечении их оперативной информацией, поощрении активных контактов, участии, по мере возможности, в проводимых компанией мероприятиях. Очевидно, что технический прогресс в области коммуникаций неизбежно сопряжен с определенными издержками и организационными усилиями.

ВИРТУАЛЬНЫЕ ОФИСЫ. Технический прогресс в коммуникативных процессах имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые компании создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах офисы. ОСНОВНЫМИ средствами производства являются компактные средства - электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференции. «Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте - в автомобилях, в ресторанах, в офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляющиеся посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий, ибо сотрудникам необходимо общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах, определение новых направлений командной работы.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации. Неформальную систему коммуникаций часто называют: «виноградной лозой» - передает информацию посредством сети друзей и знакомых. Данный термин применяется к любым неформальным коммуникациям. Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронной виноградной лозы», существенно повышающую скорость распространения информации. Однако она никогда не сможет заменить «виноградную лозу личного общения» по двум причинам: (1) не каждый работник имеет доступ к сети персональных компьютеров и (2) многие сотрудники предпочитают личные социальные взаимодействия.

«СОРТА ВИНОГРАДА». Нередко у менеджеров создается впечатление, что «виноградная лоза» организована по принципу цепочки, в которой А говорит Б, который сообщает новость В, передающему ее Г, и т. д. до тех пор, пока через 28 человек информация не доходит до Я - со значительным опозданием и в весьма искаженном виде. Выделяют несколько сортов винограда: 1) гроздевая цепь потому что каждая связь в цепи стремится проинформировать коллег, а не одного из них.

2).Однонаправленная цепочка. 3). Сплетня. 4).Вероятностная цепочка.

В каждом конкретном случае распространения информации в «виноградной лозе» активно участвует лишь определенная часть сотрудников. Из 87 служащим не больше 10-15 сотрудников. Людей, активно участвующих в передаче информации посредством «винограднои лозы» называют связными

АКТИВНОСТЬ «ВИНОГРАДНОЙ ЛОЗЫ

«Виноградная лоза» является продуктом скорее ситуации, нежели чьей-то личной инициативы. Это означает, что в определеннои ситуации и при соответствующеи мотивации в неи может принять участие любой сотрудник. В ней в равной мере участвуют как мужчины, так и женщины.

СЛУХИ. Основная проблема «виноградной лозы» – передача слухов. Слух - это информация переносимая «винограднои лозой», которая распространяется без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной.

Возможность появления слухов определяется двумя факторами - заинтересованностью и неопределенностью. Обычно слух подвергается фильтрации, посредствомкоторои он сводится к нескольким основным положениям которые легко запомнить и передать другим. Нередко для того, чтобы выразить свои собственные ощущения и соображения, связные добавляют к слухам новые «подробности», полностью искажающие первоначальный смьсл, такой процесс называется дополнением.

ТИПЫ СЛУХОВ. Некоторьте слухи имеют исторические корни и легко объяснимы, так как означают попытку индивидов уменьшить степень неопрёделенности, с которой они столкнулись. Другие более спонтанны, ориентированы на действие. Иногда слухи носят негативный характер, «вбивая клин» между индивидами или группамиСуществование разных типов слуховнапоминает менеджерам о том, что не стоит предавать их проклятию скопом, даже если иногда они создают управленческие проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ СЛУХАМИ.

Устраняйте причины появления слухов.

Обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам.

Опровергайте слухи фактами.

Начинайте противодействие слухам как можно раньше.

Уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме.

Предоставляйте факты из надежных источников.

Воздержитесь от пересказа слуха при его опровержении.

Поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать.

Прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.

Курс лекций

«Организационное поведение»

Введение

Организационное поведение представляет собой одну из концепций в теории организаций, у истоков которой стояли У.Беннис, Г.Ливитт, Г.Лайкерт, Ф.Лутанс, К.Арджирис и др. Ее специфика состоит в осмыслении поведения с позиций организации как единого целого. Впервые термин «организационное поведение» использовал Ф.Ротлисбергер в 50-е годы вместо модного в то время понятия «человеческих отношений». Это сравнительно новый предмет, который определяется как «изучение структуры, условий эффективности функционирования организаций, а также поведения групп и отдельных индивидов внутри организации». Термин достаточно условен, потому что реальностью является прежде всего поведение людей, которые образуют организацию.

Существенный прогресс в теорию и практику организационного поведения внесла теория открытых систем . Согласно этой теории, поведение организации, как открытой системы, заключается во взаимодействии с окружающей средой. Факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию, называются входными потоками; воздействия, которые организация оказывает на окружающую среду, — выходными. К входным потокам относится все, что фактически поглощается организацией, а не только то, что принимается официально. То же относится и к выходным потокам: все, что реально выходит за ее пределы, является ее «выходом».

В настоящее время разработана так называемая «согласованная модель» организационного поведения, которая объясняет процессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в выходные. Она включает четыре важнейших элемента организации: формальную структуру; характеристики целей, которые организация ставит перед собой; неформальные отношения, существующие между членами рабочих групп; характеристики людей, выполняющих те или иные задания.

Основная задача теории организационного поведения заключается в выяснении факторов (причин, обстоятельств), которые регулируют деятельность и общение людей, являющихся членами той или иной организации. Решение этой задачи предполагает учет как собственно организационных условий, влияющих на поведение людей, так и внеорганизационных механизмов. «…То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в очень значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел в организацию, а также воздействиями, которым он подвергается вне своего пребывания в организации. …Но если бы эти воздействия извне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах. Однако на самом деле, индивидуумы, поставленные в организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации или в других организациях… Организация, в которой оказывается индивидуум, сама по себе является определяющим фактором его поступков и решений».

Важное место в исследованиях организационного поведения занимает проблема удовлетворенности работой. Причина неослабевающего интереса к проблеме удовлетворенности кроется в том, что положительные или отрицательные установки относительно выполняемой работы существенно влияют на формы организационного поведения. Эти установки представляют собой комплекс знаний, ожиданий, чувств и мотивов, касающихся работы и всего, что с ней связано (оплата, условия, взаимоотношения). Люди, как правило, охотно рассказывают, что они чувствуют, чего ожидают и как себя ведут, если это касается их работы, — они говорят о своих рабочих установках.

Проблема повышения эффективности работы предприятия, любой коммерческой организации особенно остро стоит в условиях рыночных отношений, что продиктовано законами рынка и основными законами организации (синергии, самосохранения, развития). В настоящее время известно достаточно много инновационных подходов к решению данной проблемы. Понятно, что использование достижений научно-технического прогресса (НТП) позволяет в сравнительно короткие сроки повысить производительность и качество труда персонала многих компаний, что положительно сказывается на интегральных показателях их работы. Однако в настоящее время, в век высоких информационных технологий проблема значительно сложнее, когда известные достижения НТП доступны многим организациям и быстро ими используются, а формирование эффективной зоны стабильного развития организации требует ежедневных усилий менеджмента и персонала, и в данной ситуации трудно не согласиться с мнением многих ученых и специалистов в области менеджмента, что ключом к успеху являются люди, их поведение в организации . В данном контексте следует обратить внимание на то, что организационное поведение является той областью знаний, которая позволяет не только выявить поведенческие отношения персонала организации в целом и каждого его работника в отдельности, но и управлять ими, что, несомненно, положительно отразится на результатах ее работы.
Поведенческие отношения персонала, прежде всего к организации, зависят от многих факторов, в числе которых основными являются характер и содержание работы, объем работы, условия труда и его оплата, отношения коллег в коллективе, компетентность и этика поведения руководителя, возможность продвижения по карьерной лестнице и многие другие, реализация которых может сформировать априори либо позитивное либо негативное отношение к ней, что проявляется в удовлетворенности или неудовлетворенности работой, увлеченности работой или приверженности к организации. И чем выше степень удовлетворенности работой, тем выше результативность труда каждого работника, а, следовательно, и эффективность работы организации в целом. В данной связи следует обратить внимание на то, что не соблюдение руководителем такой закономерности, как «у каждого работника должен быть оптимальный объем работы», может привести к проявлению перцептивного поведения работника, которое, как известно, чревато потерей или несвоевременной подачей важной информации для принятия управленческого решения, а это, в свою очередь, может привести и, как правило, приводит к большим материальным и финансовым потерям.
Менеджмент в целом и, в первую очередь, топ-менеджеры организации, блокируя способности персонала и используя принцип управления персоналом «заставить», формируют конфликтную рискованную модель организационного поведения персонала, тем самым снижая эффективность его труда, и напротив, вера в способности персонала и использование принципа управления «заинтересовать» позволяет раскрыть творческий потенциал работников предприятия, сформировать творческую модель их поведения, способную генерировать новые идеи, направленные на рост производительности и повышение качества их труда. Следует обратить внимание на роль групповой модели организационного поведения, в основе которой лежат такие критерии, как профессиональная сработанность, профессиональная согласованность, морально-психологическая сплоченность и межличностная совместимость работников в группе, бригаде, команде. Чем выше уровень профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности, тем более зрелый коллектив, тем выше результативность его труда. Если же в поведенческих отношениях превалирует межличностная совместимость, а профессиональная сработанность и профессиональная согласованность находятся не на высоте, тем ниже результаты труда работников группы, тем рискованней модель организационного поведения, поскольку она свидетельствует о том, что ядро коллектива еще не сложилось и при отсутствии морально-психологической сплоченности в любой момент может стать конфликтной. Однако результативность работы группы зависит не только от реализации основных критериев модели группового поведения. На нее оказывают влияние такие факторы, как целеустремленность руководителя, его демократичность, а также нормы групповой производительности труда, возрастной ценз персонала и целый ряд других переменных факторов, среди которых заслуживают пристального внимания методы оценки результативности труда в группе и их прозрачность .
Своевременное использование моделей стратегического поведения, таких как «порядок», «товар», «сбыт», «управление» и «мотивация», являющихся эффективными инструментами антикризисного управления, позволяет предупредить угрозу банкротства и обеспечить надежный фундамент для эффективного развития организаций в условиях рынка на длительную перспективу .
Эффективность работы предприятия определяется не только реализацией потенциала элементов ее внутренней среды. Позитивные поведенческие отношения персонала компании с ее внешними партнерами, поставщиками, клиентами-потребителями позволяют сбалансировать цели и задачи, своевременно выполнять портфель заказов на производство и реализацию продукции и услуг, быть конкурентоспособными и постоянно расширять свою клиентскую базу, тем самым обеспечивая как в настоящее время, так и на длительную перспективу увеличение объема продаж, прибыли, рентабельности производства, устойчивого финансового состояния . В этой связи клиентурное поведение персонала является одним из наиважнейших факторов, обеспечивающих повышение результативности работы организации, ее основных бизнес-процессов . Формирование привлекательного имиджа организации - одного из основных элементов клиентурного поведения персонала, требует от него соблюдения определенных имиджевых норм поведения, таких как: осуществлять продажи только того товара, который заявлен в рекламе; не забывать, что компетентность - главное для работников; выполнять заказ «точно и в срок»; отслеживать цены конкурентов; производить платежи в срок; учитывать производственные мощности при заключении контрактов на производство и реализацию товаров и услуг .
В целях усиления влияния организационного поведения персонала любого предприятия на повышение эффективности его работы необходимо им управлять. Для этого менеджеру по персоналу, специалисту в области организационного поведения необходимо систематически, как минимум один раз в полугодие, а лучше ежеквартально осуществлять оценку поведенческих отношений персонала, которые формируются между руководителем и непосредственным ему подчиненным работником, между работниками и организацией, между менеджментом организации и персоналом, между работниками бригады, группы или отдела (определенного подразделения), между работниками и клиентами организации, между партнерами. Для оценки поведенческих отношений следует разрабатывать анкеты-опросники, используя для этого соответствующие известные модели организационного поведения, разработанные профессором Ю.Д. Красовским, такие как управленческая и полярная модели, модели двойственного поведения, вариативная и модель мотивационных предпочтений, групповая модель, инновационные модели силового поля, модель клиентурного поведения, а также модели балансировки сотрудничества в организации. По результатам опроса выявляются причины негативных поведенческих отношений персонала, которые отрицательно сказываются на результативности его труда и эффективности работы предприятия в целом, разрабатываются рекомендации по их устранению с указанием средств, сроков, предполагаемых результатов от внедрения и конкретных исполнителей по их реализации.
Исследование поведенческих отношений между работниками и клиентами новосибирской строительной компании ООО СК «Век» позволяет сделать вывод о довольно высоком профессионализме работников, наличии такта и вежливости по отношению к клиентам. Сотрудники готовы к общению и сотрудничеству, предоставляя всю необходимую информацию заказчикам. Формирование «клиентурного» поведения персонала на длительную перспективу требует создания команды единомышленников, которая должна стать прообразом организации. Ежедневно после работы сотрудники должны отрабатывать тактику «клиентурного» поведения и разрабатывать стратегию «клиентурного» поведения, в основе которой лежит маркетинговая стратегия клиентской базы. Данная стратегия предполагает реализацию нескольких ступеней. На первой ступени сотрудники фирмы выявляют потенциального клиента, на второй, третьей и четвертой - покупателей, сделавших заказ первый, второй и третий раз соответственно. Выявляется постоянный клиент и приверженец организации. На каждого заказчика заводится отдельная картотека. Далее выявляется доля каждой ступени в общем количестве покупателей. Анализируются причины отклонения: рост или спад спроса. Обеспечение устойчивого «клиентурного» поведения требует разработки программы анализа рисков, которая включает: выявление факторов рисков; осуществление оценки угроз рисков (как правило балльная оценка экспертов); выявление вероятности возникновения рисков; оценка значимости возможных рисков (балльная оценка); выявление негативных последствий рисков; определение способа поведения руководителя в ситуациях риска; предположение ожидаемых результатов .
Для формирования «клиентурного» поведения необходимо также проводить встречи с клиентами на профессиональных выставках, использовать почтовую рассылку. При этом важно соблюдать следующие правила: за день до рассылки необходимо осуществлять телефонные звонки; рассылку писем производить только при условии полученного на это согласия. Перед телефонным звонком необходимо осуществить сегментацию клиентов на основе видов их деятельности. После первого телефонного звонка сотрудники должны сосредоточивать внимание на центральных группах клиентов, нацеливая телефонные переговоры на заключение контрактов. При повторных переговорах определяются контрольные сроки, на которые можно отложить переговоры на случай нежелания компаний сотрудничать. Для повышения узнаваемости организации рекомендовано осуществлять постоянную связь с рекламными агентствами.
Главная рекомендация по формированию «клиентурного» поведения - изменение философии компании: переход от сбытовой деятельности к маркетинговой. Маркетинговая ориентация требует постановки долгосрочных целей, направленных на получение прибыли, что зависит от степени удовлетворенности запросов покупателей. Работа в подразделениях ориентирована на работу со своей клиентской базой, при этом клиент рассматривается как партнер. Главное в работе организации - партнерское сотрудничество с заказчиками. Управление сбытом осуществляется на основе удовлетворения запросов потребителей услуги. Формирование позитивных поведенческих отношений, как показывают результаты исследования на ООО СК «Век», требует повышения уровня удовлетворенности персонала от выполняемых ими работ. Позитивные поведенческие отношения, как известно, способствуют нормализации морально-психологического климата в организации, что ведет к снижению себестоимости в той же степени, что и переход от единичного производства к массовому. Однако, такой способ снижения себестоимости сопровождается значительными затратами на внедрение новых технологий, замену оборудования и обеспечение массового спроса, в то время как систематическое управление организационным поведением работников компании позволяет направить их поведенческие отношения на сотрудничество.
Для формирования организационной среды, способствующей к сотрудничеству, руководство фирмы выбрало стратегию поведения «заинтересовать», реализация которой потребовала от топ-менеджеров введения системы делегирования полномочий, вследствие чего сформировался инициативный тип работника. Предоставляя работникам свободу организационного маневра, руководство повысило чувство их личного достоинства и понимание своей значимости для организации. Благодаря самостоятельному выбору линии поведения в зависимости от личных мотивов, работники принимают участие в процессе нормирования труда и несут ответственность за свое поведение перед руководством и коллегами, с которыми делают совместную работу.
Эффективное управление организационным поведением требует внедрения типа отношений, рекомендованного вертикальной диадической моделью обмена в руководстве (иногда ее называют «теорией обмена между руководителем и подчиненным»). Сторонники теории утверждают, что команда единомышленников формируется при особом типе отношений, связывающих руководителя и подчиненного. Такие отношения строятся на взаимном доверии и активном участии единой пары «руководитель - подчиненный». Тем самым руководитель получает лояльное отношение к себе. В то время как подчиненный чувствует, что его собственный статус повышается, и чувство страха перед рабочими процессами исчезает. Руководству исследуемой компании, как и другим, необходимо вводить новую систему стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Это позволит повысить настроенность сотрудников на рабочие процессы. Здесь внимание необходимо сосредоточить не только на материальном и компенсационном вознаграждении, но и моральном поощрении, поскольку полностью реализовать свои возможности работник способен с высокой самооценкой. Вознаграждение за результаты деятельности следует осуществлять после сдачи завершенного объекта в эксплуатацию, то есть после выполненной работы, а не в конце отчетного периода. Не вызывает сомнения необходимость внедрения системы предоставления своим сотрудникам и их несовершеннолетним детям бесплатного отдыха в санаториях, что позволит повысить эмоциональный настрой в коллективе, а это, как известно, приводит к росту производительности труда и генерации новых идей.
Заинтересованность работников, и, следовательно, работоспособность коллектива можно повысить за счет доверия к креативности его членов. На предприятии, как показали проведенные исследования, никто не готов к инновациям, потому что их способности блокируются. Руководству ООО СК «Век» и других компаний целесообразно прислушиваться к мнению своих сотрудников в отношении текущей работы, перспектив, инноваций и нововведений, что приведет к росту доверия коллектива. У работников возникнет стремление к тесному взаимному сотрудничеству, произойдет преодоление боязни ошибаться на начальных стадиях внедрения инноваций. Такой подход способствует формированию самостоятельных, творчески мыслящих специалистов и морально-психологической сплоченности коллектива.
Оценка результатов исследования приводит к выводу о том, что работники нацелены на сотрудничество, у них высокий уровень панорамного видения, что свидетельствует о формировании организационной культуры «общий дом», однако, это не должно успокаивать руководство компании и настраивать на бездействие в формировании позитивных поведенческих отношений персонала к организации. Следует понимать, что полнота приобщенности к организации, в первую очередь, зависит от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует работников к раскрытию своих способностей. Человек может работать из чувства долга и из чувства увлеченности своим делом. Нельзя допускать ситуации, когда человек работает увлеченно, а руководители организации никак на это не реагируют. Это может привести к парадоксу, когда сотрудник, выполняя свое любимое дело, отчуждается от организации. В связи с этим менеджменту фирмы необходимо помнить, что положительное подкрепление позитивного поведения и вера в способности персонала являются залогом повышения результативности работы любой компании.
Использование методики «модификация организационного поведения» (МОП) требует разработки учетного документа для каждого работника, как правило, на каждый месяц, с указанием идентифицированного поведения (поступков, оказывающих прямое воздействие на результат его работы), в котором сам работник ежедневно фиксирует свои опоздания на работу, прогулы, отказы от работы, выполнение работы за отсутствующего или отказавшегося выполнять порученную ему работу. В конце каждого рабочего дня руководитель заверяет своей подписью достоверность внесенной информации. В конце месяца определяется частота повторения тех или иных поступков, совершенных каждым работником. Менеджер по персоналу проводит анализ предпосылок совершения поступков, реализации поступков и предпринятых руководителем мер по предупреждению поступков и разрабатывает стратегии наказания и поощрения. Данная методика развивает положения отечественных ученых в области теории менеджмента и организационного поведения персонала и способствует росту эффективности работы организации.
В заключение следует отметить, что зарубежная и отечественная практика показывают: наиболее эффективной стратегией является комбинированная, основанная на философии «наказывай, поощряя». После разработки стратегии осуществляют ее внедрение. Период внедрения может продолжаться от четырех до шести месяцев, по истечении которого осуществляют оценку полученных результатов, корректировку методики и дальнейшее ее использование в сфере управления организационным поведением персонала. Модификация организационного поведения, как подтверждает практика ее использования, позволяет исключить или, по крайней мере, уменьшить количество таких поведенческих поступков работников, как опоздания, прогулы, отказы от выполнения конкретных заданий, оказывающих прямое воздействие на конечные результаты деятельности организации и соответственно их улучшить. Систематический анализ и диагностика поведенческих отношений персонала, таких как отношение работников к организации, менеджмента к персоналу, работников в группе и персонала к клиентам и партнерам, позволяют принимать компетентные управленческие решения, направленные на формирование позитивных поведенческих отношений в организации, способствующих росту производительности и качества труда, повышению финансовой устойчивости организации.

На тему: Технология переговоров и организационное поведение участников

Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято называть деловым общением. Как правильно составить официальное письмо или приглашение, принять партнера и провести переговоры с ним, разрешить спорный вопрос и наладить взаимовыгодное сотрудничество? Всем этим вопросам во многих странах уделяется очень большое внимание. Особое значение деловое общение имеет для людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности. На Западе соответствующие учебные курсы есть практически в каждом университете и колледже, издается множество научной и популярной литературы.

Общая характеристика переговоров

Для того чтобы вести переговоры, необходимо понять, что они из себя представляют. Переговоры - это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся. В иных случаях мы имеем дело совсем с другими видами взаимодействия. При полном совпадении интересов сторон обсуждение не требуется, участники просто переходят к сотрудничеству. При полном их расхождении мы наблюдаем в наиболее явном виде конкуренцию, состязание, противоборство.

Обычно считается, что переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями.

В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры.

Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений – коммуникативная(как ты думаешь, я правильно написала это слово?). Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах.

К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений.

В переговорной практике возможны и такие ситуации, когда одна из сторон (или несколько) идут на переговоры, не собираясь фактически не только ничего решать, но и даже обмениваться мнениями. Например, переговоры той или иной стороне нужны лишь для отвлечения внимания партнера.

И все же сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в одностороннем порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано слишком с большими затратами.

Подходы и типы поведения на переговорах

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.

Враги. В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто - кого» или «перетягивание каната».

Друзья. Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике этот подход встречается редко.

Партнеры. Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон.

Как по-вашему, какой подход наиболее оптимальный для ведения переговоров? Я думаю, что все же партнеры.

На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов.

Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода «грязные уловки». Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать.

Обращаю ваше внимания на листики, тут перечислены некоторые наиболее известные грязные уловки.

Одно из старых правил состояло в «максимальном завышении начального уровня». В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.

Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.

Другой прием, близкий к описанному - «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

Прием «вымогательства» также близок к только что описанным приемам. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется «выдвижением требований в последнюю минуту» . Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно в этом случае, можно получить некие уступки от партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками представить не трудно. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.

Другой прием - «постановке партнера в безвыходную ситуацию» . Довольно образно этот прием описан американским исследователем - Т.Шеллингом. Два грузовика мчатся навстречу друг другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой - вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точки зрения. На переговорах - поставить партнера в безвыходную ситуацию - это, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога?

Довольно часто используются и другие приемы, связанные с оказанием давления на партнера. Один из них - «ультиматИвность требований»: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума - это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке.

Еще один прием - «салями». Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями - отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым «раскрыть свои карты», а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу.

«Дача заведомо ложной информации или блеф». В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.

Другой тактический прием - «двойное толкование». Это как часто бывает в договорах-даются формулировки с двойным смыслом, дабы потом трактовать их в своих интересах, якобы не нарушая договор.Он предполагает следующее. Стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон «заложила» в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность.

Как быть, если партнер использует различного рода «грязные уловки? Одно из основных правил - не отвечать взаимностью. Второе, что имеет смысл сделать - это проанализировать причины, по которым партнер ведет себя „недостаточно честно“. В зависимости от результатов анализа следует в дальнейшем строить и свою линию поведения. Возможно в данной ситуации целесообразно обратиться к иной альтернативе и решать проблему либо на односторонней основе, либо совместно с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры. Поведение, ориентированное на „хлопанье дверьми“, не лучший выход из данной ситуации. Оно осложняет в дальнейшем продолжение диалога.

Заключение

Не осознав общие закономерности, присущие процессу переговоров, невозможно правильно, с учетом ваших целей и задач, построить взаимодействие с партнером. На начальных этапах, приступая к ведению переговоров, не стоит жалеть время на анализ того, что произошло и происходит на данных переговорах, как строится процесс их ведения. В дальнейшем это будет сведено до автоматизма и не понадобится столь подробного разбора. Появится то, что обычно называется опытом ведения переговоров. Однако, чтобы это действительно произошло, придется потратить немало усилий.

Акцент - особенности произношения, свойственные говорящему не на своем родном языке; ударение, выделение

Анализ - исследовательский метод, состоящий в том, что объект исследования, рассматриваемый как система, мысленно или практически расчленяется на составные элементы

Блеф - выдумка, обман, введение в заблуждение, чаще всего с корыстными целями

Внимание - сосредоточенность деятельности субъекта в данный момент времени на каком-либо реальном или идеальном объекте

Вымогательство - не обусловленное правом, не предусмотренное законом требование передачи денег, имущественных ценностей, сопровождаемое разного рода угрозами, обманом со стороны вымогателей Девиз - краткое изречение (иногда латинское), изначально характеризовавшее жизненные принципы и цели

Заискивающе - извилисто, не прямо

Интерес - участие, принимаемое в каком-либо событии; выгода, польза материальная или нравственная

Информация - сведения, воспринимаемые человеком и (или) спец. устройствами

Логика - Способность правильно мыслить

Мнение - суждение общества о чем-н., отношение общества к чему-н

Ориентация - критерии, на которых базируются и которыми объясняются оценки личностью или общностью окружающей

Опыт - знание, приобретённые в процессе непосредственных переживаний, впечатлений, наблюдений

Отношения - объективно проявляющиеся взаимосвязи людей, отраженные в содержании и направленности реального их взаимодействия и общения и порождающие субъективное видение своей позиции

и положения других (эх как дискретно.., прим. Ежа)

Поведе? ние - способность животных изменять свои действия под влиянием внутренних и внешних факторов, характерная черта животного типа организации.

Поведение - овокупность действий, изменений изучаемой системы, ее всякая реакция на внешние воздействия (изменение, развитие, рост)

Позиция - положение, расположение чего-либо

Понимание - психологическое состояние, верное восприятие или интерпретация какого-либо события, явления, факта, принятое в определенном кругу

Правило - установленное требование

Проблема - в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения

Регулирование - управляющее, корректирующее воздействие

Репутация - за кем-либо или чем-либо добрая или худая слава; ходячее мнение о ком-либо

Решение - выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных

Смысл - идеальное содержание, идея, конечная цель (ценность) чего-либо

Тактический - искусный

Технология - совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых осуществляется производственный процесс

Толкование - то или иное объяснение, разъяснение чего-н., понимание чего-н. с какой-н. точки зрения

Требование - действие, выражающееся в настойчивой, категорической, просьбе исполнить что-либо

Уловка - прием, ухватка, сноровка, ловкость и привычка в деле, сметка, сручность; уменье или смышленость, проворство, либо навык

Ультиматум - требование, связанное с ограничением времени, данного на его исполнение, а также с угрозой серьёзных последствий в случае его неисполнения

Уровень - степень

Цель - назначение, желаемый к достижению смысл

Функция - работа, производимая органом, организмом

Честность - объективность, объективное отношение к чему-либо

Литература:

1) Лионель Белланже
Переговоры 2003

2) Пол Т. Стил, Том Бизор
Переговоры в бизнесе. Практическое пособие 2002

3) Данкел Жаклин «Деловой этикет», 2000г.

американский экономист, лауреат Нобелевской премии 2005 г. «За расширение понимания проблем конфликта и кооперации с помощью анализа в рамках теории игр». Профессор Мэрилендского университета. Президент Американской экономической ассоциации в 1991 г. Лауреат премии Фрэнка Сейдмана (1977).

17. Этический кодекс организации

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (Десять заповедей Ветхого завета). Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа - кодекс врачей.

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

Потребность в частных кодексах (например, кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности.

Проблема взаимоотношений между работодателями, наемными работниками, предприятиями не нова. Еще в 1912 г. российскими предпринимателями был разработан свод этических правил - «Семь принципов ведения дел в России».

1. Уважай власть. Власть - необходимое условие для эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство - основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавший, кто тебе поверит?». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности. Любая компания, или предприятие имеют свод законов и правил.