Система мотивации и стимулирования персонала. Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем. Различные теории мотивации

Мотивация в современных условиях выступает одной из важнейших функций управления персоналом и представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей и интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента персонала . В основе мотивации лежат две категории - мотив и стимул.

Мотив - внутреннее побуждение личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его к деятельности, это своего рода материальная оболочка мотивации персонала. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Система стимулирования труда - это совокупность приемов и методов целенаправленного внешнего воздействия на персонал организации в целях создания позитивной мотивации к труду. Эта система направлена на формирование мотивов или внутренних побудителей человеческой деятельности. Знание теорий мотивации (иерархия потребностей по А. Маслоу , двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга , теория ожиданий В. Врума) позволяет сотрудникам кадровых служб во всем многообразии приемов работы с людьми найти тот, который наиболее всего подходит данному типу личности, его ожиданиям, перспективам роста. Цель стимулирования - не заставить работать вообще, а заставить работать больше, лучше.Вместе с тем стимулирование несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Система стимулирования выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом тради-ции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Существуют требования к организации стимулирования труда:

· комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов;

· дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подхо-ды к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны суще-ственно отличаться. Различными могут быть подходы к работникам в зависимости от стажа работы, образования и т.п.;

· гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Различают прямое и опосредованное стимулирование. Опосредованное стимулирование - это создание определенных условий труда на предприятии: психологический климат, организационная культура, стиль отношений между рабочими и руководителями. В свою очередь прямые стимулы могут быть материальными и нематериальными .

Нематериальные (моральные, социальные) стимулы - это возможность профессионального и карьерного роста, уважение со стороны друзей, родственников. Это ещё и творческие стимулы - возможность самореализарации, личностного развития в процессе профессиональной деятельности.

По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов.

В структуре материальных стимулов деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство воздействия на мотивацию работников. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

К материальным (денежным) стимулам относятся оплата по тарифным ставкам и окладам, доплаты, надбавки и премии. Самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает, человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу. Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными неденежными формами поощрений .

Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией. Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу. Используемые различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.

К неденежным материальным стимулам относятся услуги организации работникам: социальные выплаты, льготы, гарантии и компенсации.

Согласно статье 164 Трудового Кодекса Российской Федерации, «Гарантии - средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений». Установленные законодательством гарантии могут иметь как материальный (например, сохранение среднего заработка на период учебного или ежегодного отпуска, командировки), так и нематериальный характер (например, сохранение места работы, должности).

«Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей» (ст. 164 ТК РФ).

Основной целью компенсаций является возмещение расходов, понесенных работником в связи с исполнением трудовых и иных обязанностей.

Таким образом, материальное неденежное стимулирование персонала играет огромную роль в развитии организации, а социальные гарантии регулируют рынок труда через смягчение возникающих противоречий между спросом и предложениями рабочей силы.

Большинство руководителей рано или поздно задаются вопросами о мотивации персонала. Что вдохновляет людей побеждать на работе? Какие профессиональные и личные цели преследует каждый сотрудник? И насколько это важно для построения эффективной работы?

Опыт компаний показывает, что грамотный подход к системе мотивации с учетом потребностей персонала помогает повысить эффективность работы. В этом материале мы поговорим о различных методах мотивации персонала и поможем понять, как разработать наиболее эффективную систему мотивации.

Когда нужна система мотивации персонала в организации

Что мотивирует персонал качественно выполнять свою работу? К таким факторам относят: любовь к своей профессии; желание извлечь максимальный заработок; осознание важности своей работы для коллектива. Почему это важно?

Одна компания отметила у себя массовое увольнение сотрудников. Чтобы сократить «текучку» руководством было принято решение повысить зарплату. В результате, «текучка» стала ниже, но эффективность работы осталась прежней. Чтобы разобраться, в чем причина, было принято решение провести опрос среди сотрудников. Большинство ответов звучали так: «Я работаю ради денег», «Никто не замечает мой вклад в развитие компании», «Как бы я не выкладывался, это вряд ли кто-то оценит». Тогда после опроса стало ясно, что в магазине нет проблем с материальной мотивацией, а вот с нематериальной мотивацией все далеко неблагополучно.

Правильно разработанная система мотивации персонала помогает найти баланс между материальными и нематериальными стимулами. Благодаря такой системе сотрудники будут не только довольны своим заработком, но и начнут чувствовать себя нужными и ценными для компании кадрами.

Мотивация и стимулирование персонала должны разрабатываться индивидуально для каждой компании с учетом ее сферы деятельности, стратегических целей и корпоративной культуры. Более того, способы мотивации персонала индивидуальны для каждого. Чтобы выбрать оптимальный, нужно учитывать тип личности работника, его темперамент, особенности характера и стремления.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого сотрудника и увеличьте их лояльность к компании. Но при этом вы всегда сможете проверить список дел своих подчинённых и, при необходимости, скорректировать его.

Как только вы замечаете в работе коллектива какие-то проблемы, ваша задача - найти первостепенную причину. Рассмотрим на реальных примерах, как это происходило в других компаниях.

Реальные примеры систем мотивации персонала

Рассмотрим, какие меры были предприняты, чтобы стала выше мотивация персонала. Примеры взяты из реальной жизни различных зарубежных и российских компаний.

Пример №1. Повышение эффективности и лояльности персонала

Инвестиционной компании «СКМ Групп» было необходимо повысить эффективность и лояльность к компании среди персонала.

В результате для достижения цели было решено использовать следующие виды мотивации:

1. Повышение заработной платы по результатам работы;
2. Призы за участие в конкурсах молодых специалистов;
3. Скидки на покупку жилья в домах, построенных компанией;
4. Оплата путевок;
5. Регулярное проведение корпоративов;
6. Спортивные мероприятия и соревнования.

Использование новой системы мотивации персонала решило проблему «текучки» и повысило эффективность работы персонала.

Как мотивировать персонал. Видео

Пример №2. Создание имиджа солидного работодателя

Компания ОАО «Лукойл» поставила перед собой цель заработать имидж солидного работодателя. Для этого было принято решение пересмотреть методы мотивации персонала в организации и разработать комплексную, прозрачную систему управления.

Для достижения цели были выбраны следующие методы:

1. Материальная мотивация персонала:

• Повышение заработной платы и премия за перевыполнение плана;
• Квартальные и годовые премиальные выплаты;
• Дополнительные льготы;
• Корпоративные программы социальной защиты.

2. Нематериальная мотивация персонала:

• Проведение корпоративных мероприятий;
• Праздники.

Пример №3. Удержание персонала

Компании-разработчику компьютерных игр Nival Interactive было необходимо удержать у себя редких специалистов: программистов и игровых дизайнеров. Система мотивации персонала в организации - пример современного и творческого подхода.

Какая система была предложена компанией:

• Участие в интересных проектах;
• Возможность обучаться у известных отечественных и зарубежных специалистов;
• Более высокий уровень заработной платы, чем у других специалистов отрасли;
• Удобный, свободный график;
• Комфортные условия в офисе с уголками отдыха;
• Бесплатное питание на работе;
• Корпоративные праздники и мероприятия.

Отличительная особенность в том, что работники сами выбирают методы стимулирования, и постоянно вносят дополнения в систему. Благодаря этим методам, сегодня у компании не только полный штат высококлассного персонала, но и множество претендентов на их места.

Пошаговая инструкция по разработке системы мотивации персонала

Шаг №1. Сообщаем о планах повысить мотивацию персонала

Сначала нужно подготовить почву и сообщить о намерении повысить мотивацию сотрудников к работе. На этом этапе важно подробно рассмотреть различные варианты на общем собрании. Конечно, на крупном предприятии подобное совещание провести затруднительно. Чтобы решить эту проблему, можно написать письмо от имени генерального директора, где будут подробно изложены меры.

Шаг №2. Изучаем персонал

Изучите свой персонал, составьте портрет коллектива. Вам нужно понять, каким опытом обладают ваши сотрудники, какого они возраста, какова специализация, образование, кто работает на результат, а кто просто выполняет текущую работу.

Чтобы понять, как мотивировать персонал, нужно изучить их потребности. Это можно сделать на момент приема специалиста на работу. Кандидат должен заполнить анкету, где он оценивает важность вопроса по шкале от 1 до 10.

В анкете должны быть следующие блоки вопросов:

• Условия труда (рабочее место, зарплата, известность компании, стабильность, возможные привилегии);
• Возможность реализации (карьерный рост, лидерство, должность);
• Межличностные отношения между сотрудниками компании.

Анкетирование нужно проводить и среди работающих сотрудников. Для этого требуется анкета с расширенным списком вопросов. Вопросы должны затрагивать не только потребности персонала, но и то, удовлетворяет ли их компания.

В анкете оставьте поля для личных пожеланий. Считается, что ответы в анкете будут более честными, если проводить анкетирование анонимно.

Шаг №3. Анализируем систему мотивации других компаний

Желательно изучить управление мотивацией персонала в других компаниях. Определите уровень зарплаты, премии, компенсационные пакеты. Рассмотрите все виды мотивации персонала, найдите, что наиболее часто используют ваши конкуренты.

По данным анализа вы сможете по аналогии продумать систему мотивации и установить наиболее подходящие методы для вашей сферы деятельности.

Шаг №4. Проводит опрос персонала

Важно проанализировать мнение персонала. Проведите опросы или раздайте анонимные анкеты. Желательно учитывать специфику каждого отдела и составить для них разные виды анкет. Такой анализ поможет выбрать наиболее подходящий стимул для персонала.

Шаг №5. Внедряем систему мотивации

Перед тем как внедрить систему мотивации, расскажите своему персоналу о запланированных новшествах. Расскажите им о сроках введения новой системы, что изменится в работе компании, как это скажется на рабочем дне персонала и какую выгоду новая система принесет сотрудникам.

Важно донести до персонала цели, чтобы их не преследовало чувство недосказанности.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации персонала

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности должно быть комплексным. Важно не упускать из внимания ни одну деталь и совместно применять материальные и нематериальные методы стимулирования.

Рассмотрим на примерах, какие распространенные ошибки при разработке системы мотивации допускают управленцы.

Ошибка №1. Низкая заработная плата снижает мотивацию персонала

Одна компания после долгих исследований и анализа внедрила систему мотивации персонала. В качестве стимулов вешались фотографии лучших специалистов и грамоты на стене, всех сотрудников регулярно поздравляли с праздниками, успешных работников хвалили на общих собраниях.

Но, не смотря на введенные меры, в компании так и осталась высокая «текучка» кадров и низкая эффективность работы. После проведенного опроса, выяснилось, что персонал просто не устраивал уровень заработка, и управленцам нужно было поработать, прежде всего, именно над этим.

Чтобы такого не повторилось у вас,следите за соответствием зарплат среднему показателю заработка на аналогичной должности по региону либо по отрасли. Если заработок неоправданно низкий, «текучка» кадров становится очень высокой.

Вы должны быть прозрачными и честными. Сотрудник должен четко понимать, почему он получает именно столько и что ему нужно предпринять, чтобы его заработок стал выше.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Ошибка №2. Отсутствие связи между целями и премиями также сказывается на мотивации персонала

Часто отсутствие прямой связи между премией и результатом работы играет не на руку работодателю. Тогда сотрудники не понимают, за что получают премиальные и не замотивированы на достижение высоких показателей.

Чтобы вести такую схему нужно поставить цели и период их достижения. Важно, четко обрисовать критерии оценки качества работы. Тогда сотрудники будут понимать к чему им стремится и за что именно им полагается вознаграждение.

Многие руководители ошибочно полагают, что если ставить завышенные цели, сотрудники начнут эффективнее работать и стремиться достичь поставленных целей.
В реальности, это чаще приводить к демотивации, так как персонал осознает нереальность целей и перестает прилагать усилия для их достижения.

Важно! Прежде чем поставить цель, оценивайте, реально ли ее достичь.

Ошибка №3. руководителям не понятно, как мотивировать персонал

Чаще всего руководители сами не имеют представления, как мотивировать персонал. Управленцы должны понимать, как оценивать труд сотрудников, что нужно, чтобы подбодрить уставшего специалиста. Какая мотивация интересна тому или иному сотруднику.

Разработка системы мотивации персонала должна проходить совместно с руководителями отделом, чтобы им также были понятны цели ее внедрения и механизм работы со специалистами своего отдела.

Введение................................................................................. 3

Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации:.... 5

основы построения системы стимулирования............................... 5

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула................................ 5

1.2.Обзор основных теорий мотивации...................................... 14

1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности...... 17

1.4. Методология и практика построения систем

стимулирования и формирования мотивации персонала............. 24

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)............. 39

3.1.Краткая характеристика предприятия................................ 39

3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.......... 44

3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и

мотивации персонала предприятия........................................ 49

Заключение....................................................................... 58

Список литературы............................................................ 61

Приложение 1................................................................... 63

Введение

Актуальность дипломной работы. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

ЦЕЛЬ данной дипломной работы - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях на примере акционерного общества (ОАО) “Петро-Холод”, специализирующегося на производстве и реализации продуктов питания.

В задачи работы входит:

1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.

2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

3.Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на отечественных предприятиях.

4.Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда на предприятии. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования.

Объект исследования – ОАО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург).

Предмет исследования – изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала на современных предприятиях.

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун, П.М.Якобсон и др.

Информационная база исследования – документация ОАО “Петро-Холод”.

Глава 1.Мотивация и стимулирование персонала в организации:

основы построения системы стимулирования

1.1.Понятия потребности, мотива и стимула

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др.

Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века. Очевидно, первой работой, специально посвященной потребности, является книга Л.Брентано (1921). Он определил потребность как “всякое отрицательное чувство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызывающей его неудовлетворенности”. С тех пор появилось много различных точек зрения на ее сущность – от чисто биологических до социально-экономических и философских. К первым можно отнести представления З.Фрейда и Г.Холла о “драйве”. К последним же относятся представления В.С.Магуна о потребностях как отсутствии блага и Д.А.Леонтьева – как отношении между личностью и окружающим миром.

На наш взгляд, наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.

Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий ; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками , которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Теперь обратимся к понятию “мотив”. По мнению Х. Хекхаузена мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на “динамический” момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели. При таком понимании можно предположить, что мотив задается таким целевым состоянием отношения “индивид-среда”, которое само по себе желательнее или удовлетворительнее наличного состояния. Из этого весьма общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий “мотив” и “мотивация” при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”. Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив активируется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте. Но ради простоты побочными мотивами мы пренебрежем.) Здесь мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т. е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим. Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Короче: мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия. Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой аналитической реконструкции мотивации через гипотетические промежуточные процессы саморегуляции, характеризующие отдельные фазы протекания действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Вместо мотивов можно говорить о потребностях или установках, вместо мотивации - о направленном влечении, а целенаправленность поведения можно отдать на откуп, как в классической теории научения, хорошо освоенным связям “стимул-реакция”. Можно даже отказаться от понятий “мотив” и “мотивация” и положить в основу, как это делает Келли (G. Kelly, 1955, 1958), “системы личностных конструктов”. Проблемы остаются в сущности те же, лишь несколько меняются подходы к их решению. Использованные форма изложения и теоретические представления - это не более (но и не менее), чем способ осмысления проблем, которые обозначались и обозначаются в наивных и научных объяснениях действий общим словом “мотивация”.

Принципиальная трудность состоит в том, что мотив и мотивация (или их эквиваленты – стимул, например) напрямую ненаблюдаемы и тем самым недоступны непосредственному познанию. В качестве объяснительных понятий они являются гипотетическими конструктами. Необходимо эмпирически доказать, что использование этих конструктов плодотворно. Для этого требуются особые методологические предпосылки и экспериментальные построения.

Следует отметить, что значение, которое приписывалось тем или иным взглядам на проблему, с течением времени заметно менялось. Если, например, при зарождении психологии мотивации интересы были в основном сосредоточены на классификации мотивов, то теперь это считается малоплодотворным, а достаточным считается тщательное вычленение отдельного мотива. Применительно же к конкретным мотивам большое внимание привлекает седьмая проблема, а именно анализ опосредующих мотивационных процессов саморегуляции.

Не только по выбранной проблематике, но и по уровню и дифференцированности теоретических и методических подходов психология мотивации и по сей день представляет довольно пеструю и разнородную картину. Многие исследователи не идут дальше чисто описательного уровня, боясь подвергнуть теоретические конструкты опасности разбиться об эмпирию, поэтому фрагментарность подходов к психологическому исследованию мотивации, скорее, является правилом, чем исключением.

Если на заре научных исследований, а в обыденной речи и сегодня, понятие мотива обозначало осознанное побуждение к действию, рефлексию его замысла, то позднее профессионалы от такого понимания отказались. Ведь действие оказывается мотивированным, в смысле его целенаправленности, даже не сопровождаясь сознательным намерением субъекта или даже когда вообще, трудно себе представить какое-либо намерение. Должно существовать нечто, что позволяет выбрать между различными вариантами действия, “запускает” действие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая последовательность действий, в которой снова можно усмотреть уже другую целенаправленность. Это нечто, называемое пока просто мотивацией (не мотивом), - понятие, используемое прежде всего для объяснена последовательности поведенческих актов, направленных на определенную цель, которая в зависимости от наличных обстоятельств может достигаться весьма разными путями. Целенаправленность поведения особенно бросается в глаза, когда один и тот же человек пытается достичь одну и ту же цель совершенно различными способами. В случае, когда непосредственная попытка достижения цели наталкивается на преграду, избирается другой, иногда обходный, путь. Таким образом, совершенно различные способы действия могут обнаружить одну и ту же целенаправленность (мотивацию). Брунсвик (Е. Brunswik, 1952; 1956) назвал это эквифинальностью и проиллюстрировал ее на так называемой модели линзы, разработав тем самым вероятностную модель, позволявшую при наличии данных наблюдения чрезвычайно разнообразных последовательностей действий определить их целенаправленную эквифинальность. Однако отождествление четкой целенаправленности с мотивацией еще ничего не объясняет, мотивация так и остается проблемой. Ничего не меняет и попытка трактовать мотивацию, т. е. целенаправленный характер наблюдаемого поведения, через приписывание субъекту мотива. Подобное выведение мотивации из определенного мотива будет бесполезным, видимостью объяснения, или, как говорят, будет страдать ошибкой порочного круга. Мы даем название наблюдаемому поведению и считаем, что это название содержит его сокровенную сущность. В действительности же мы всего лишь обозначаем определенные факты наблюдаемого действия, а именно факт его целенаправленности.

Такие псевдообъяснения сплошь и рядом встречаются в психологическом обыденном языке. Ребенок играет, потому что у него есть “потребность в игре”, люди экономят, потому что у них есть “мотив бережливости”, кто-то занимается работой и в свободное время, потому что у него высокая “мотивация достижения”, и т. д. Подобные рассуждения не имеют никакой научной ценности, они - простая игра словами, которая определяется стремлением людей свести наблюдаемые явления к конечным причинам. Однако заключить из этого, что мы все одержимы “мотивом объяснения”, значит опять впасть в порочный круг.

В конечном счете, Хекхаузен говорит, что “мотив” – это всего лишь “конструкт мышления”, а не реально существующий психологический феномен.

Только в зарубежной психологии существует около 50 теорий мотивации. В отечественной психологии определение мотива тоже довольно разнопланово. Л.И.Божович рассматривает в качестве мотива чувства, переживания, идеи, К.К.Платонов подразумевает под мотивом психические процессы, состояния и свойства личности и т.д.

Таким образом, проблема мотива и мотивации остается в науке остродискуссионной и трудно изучаемой экспериментально.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность . В этом смысле любая мотивация нематериальна , даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул + потребность = мотив.

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу , предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” - удовлетворены потребности более низкого порядка.

Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа - миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.

Простейшая модель мотивационного процесса представлена на рис.1.1.

Мотивационный процесс

Мотивация может быть внутренней и внешней (рис.1.2).

Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно рассмотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации и особенности стимулирования трудовой деятельности.

1.2.Обзор основных теорий мотивации

Мотивация занимает одно из центральных мест в психологии, поскольку имеет непосредственное отношение к научению, памяти, эмоциям, личности и другим областям психологического и социологического знания.

Редукция потребности: гомеостатические теории мотивации . Научному изучению причин активности человека и животных, их детерминации, положили начало еще великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, рассматривал потребность как основную движущую силу, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но и сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду.

Основные положения гомеостатических теорий мотивации сводятся к следующему. Если бы все человеческие потребности были удовлетворены, люди оказались бы в состоянии, подобном летаргическому сну. Такое явление можно наблюдать у животных. Так, чтобы побудить их активно действовать в каком-нибудь эксперименте, часто приходится использовать электрический разряд или другие отрицательные стимулы.

Хотя потребности и влечения - не одно и то же, на практике возрастание потребности приводит к усилению влечения. Понятие “гомеостаза” в психологии мотивации означает, что источником мотивации является стремление организма сохранить внутреннюю среду, свободную от разрушительных влечений. Фрейд утверждал, что, если не давать выхода инстинктивным побуждениям, они приведут к болезни. Этолог К.Лоренц добавил к этому, что сильные влечения будут разряжаться в любом случае, если не посредством внешнего стимула, то спонтанно с помощью некоторого внутреннего механизма. Подобное объяснение мотивации называют гидравлической моделью (классическая этологическая модель поведения). Э.Фромм, придав позиции Фрейда гуманистическое направление, утверждал, что цель развития человеческого характера - преодоление противоречия между физиологическими и собственно человеческими потребностями.

Индукция потребности: активационные теории мотивации . Если сторонники теорий редукции потребности считают гомеостаз, или отсутствие влечений, тем идеалом, к которому стремится организм, то защитники активационных теорий рассматривают в качестве предпочтительного состояния средний, а не минимально возможный уровень влечений. Преимущество активационных теорий в том, что они объясняют состояния, при которых активация (повышенная потребность) становится желательной, например, в спортивных соревнованиях. Гомеостатические теории заставляют думать, что каждый индивид стремится вступить на путь наименьшего сопротивления.

Гедонистические теории мотивации рассматривают в качестве первичной мотивации удовольствие. Согласно теории Фрейда, сама природа человека такова, что, сознательно или нет, он стремится к удовольствию и избегает страдания. Фрейд назвал это “принципом удовольствия”. Экспериментально показано, что крысы действуют энергичнее ради вкусной пищи независимо от того, насколько она питательна. Некоторые эксперименты позволяют связать гедонистическую мотивацию с возбуждением мозговых центров удовольствия.

Побудительные теории мотивации . Кроме удовольствия, существуют и другие побуждения. Некоторые индивиды стремятся к превосходству, успеху, власти и компетентности. Адлер положил в основу своей психологической теории принцип стремления к превосходству. В качестве базовой мотивации часто упоминается и компетентность; к ней стремятся, потому что неумение и несостоятельность вызывают осуждение. Оба эти стремления - две стороны одной медали, и оба являются мотивирующими стремлениями. Мотивация неуспеха может быть столь сильной, что приводит к самоубийствам, особенно среди студентов.

Типология: теории предопределенной мотивации . Многие психологи считают, что мотивация является врожденной. Разнообразие мотиваций среди людей объясняется их генами, конституциональными признаками и физиологическими особенностями. Соответствующий физический тип определяет особый тип характера. Созданная Кречмером и детально разработанная У.Шелдоном конституциональная психология основывается на трех основных типах строения тела с соответствующими им психологическими темпераментами: эндоморфы (крупное телосложение) с висцеротоническим темпераментом (общительность, любовь к комфорту и отдыху); мезоморфы (мускулистое телосложение) с соматотоническим темпераментом (сила, честолюбие, любовь к спорту); и эктоморфы (худощавое телосложение) с церебротоническим характером (сдержанность, любовь к уединению и интеллектуальным занятиям).

Другие теории врожденной мотивации . Павлов обратил внимание на ориентировочный рефлекс у животных. Собака, например, навостряет уши, чтобы уловить звук. Люди могут концентрироваться на какой-то цели, используя глаза, уши и прочие органы чувств. При этом, когда одни анализаторы активируются, другие тормозятся. Изучение характерных для вида защитных реакций показало, что одни животные генетически запрограммированы на то, чтобы спасаться бегством, другие - чтобы замирать, третьи - нападать. Эти врожденные защитные реакции служат механизмами выживания. Так, неожиданно застывающая белка как бы сливается с окружающей средой и становится незаметной. Автомобилисты обычно не могут понять, почему белки останавливаются посреди дороги перед машиной. Причина в том, что они инстинктивно прибегают к характерной для вида форме поведения.

1.3.Основные подходы к мотивации и стимулированию

трудовой деятельности

Вопрос о мотивации людей к труду в нашей стране всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-психологических позиций. Да, путем сочетания палочной дисциплины и идеологических лозунгов, пусть и неэффективно, но какое-то время заставить работать дружную семью народов удавалось. Но с течением времени глаза раскрылись даже у самых недальновидных, а дружная семья если не совсем распалась, то переживает хронические семейные неурядицы. Поэтому мы должны научиться мотивировать своих сограждан не только к добросовестному, но и к содержательному труду, ориентированному на создание научных и технических ценностей, конкурентоспособных в современном мире. Поэтому и мировой опыт в области мотивации должен пригодиться нам в первую очередь.

В разных странах существуют различные модели мотивации и стимулирования труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США система стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей.

В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существующие “странности” в поведении людей. Почему голодные и практически бездомные сограждане не будут эффективно трудиться на благо общества - об этом теории Маслоу и Альдерфера. Почему трудящиеся иногда ломают “умные” машины вместо того, чтобы ударно на них трудиться, поможет объяснить теория Мак-Грегора.

Но если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы проблемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без применения теории мотивации просто не обойтись.

Наиболее парадоксальный и значимый результат получен в ходе исследований, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факторы этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовлетворенности (“гигиенические” факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (соответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохраняется.

В работах других авторов (Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других) рассматривается более простой и, вместе с тем, более прикладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория говорит однозначно: платить и побольше. Однако наши национальные особенности в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным условиям. Заметим, что при любом методе исследования обнаруживается, что социально-психологические тенденции деятельности как отдельной личности, так и само - и взаимоуправляемых конгломератов личностей устремлены в будущее. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям.

Социальная модель, к которой привели некоторые из результатов Ховторнских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот вывод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для России с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических установок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная модель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это актуально в условиях отсутствия гражданского общества в России (“наличие институтов и социальных групп, независимых от государства и отчасти помогающих ему в его деятельности” - по определению М. Левина, на которое ссылается Н. Верт в своей работе по истории России), призванного помогать общественному развитию и, в частности, повышению эффективности общественного производства (под которым теперь, вероятно, нужно понимать всю совокупность производителей, которые в России могут быть отнесены к семи различным укладам производства).

Шейн предложил комплексную модель, в которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих экспериментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение.

Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать “вообще” нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как “мотивация”. Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии.

Представители отечественной школы подразделяют мотивы трудовой деятельности на три группы:

Мотивы трудовой деятельности;

Мотивы выбора профессии;

Мотивы выбора места работы.

Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие:

1)побуждения общественного порядка;

2)получение определенных материальных благ;

3)удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации.

В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

Исторические сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода “кнута и пряника”. Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепции “экономического человека”). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную за-боту о детях, стариках, больных и слабых.

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов ХХ века П.Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Сорокин провел ряд фундаментальных исследований и выявил ряд факторов и условий формирования альтруистических мотивов. Он выделил три типа альтруистов:

а) “прирожденные”;

б) “потрясенные или благоприобретенные” (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода – доальтруистический и альтруистический;

в) промежуточный тип, который несет в себе черты как “прирожденных”, так и “благоприобретенных” альтруистов.

До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Теперь ситуация стала меняться.

Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: на процесс работы; результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

В частности, материально вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д.

Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.

Наемный работник подобен призывнику - оба являются “пушечным мясом” и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты - следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.

Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

В настоящее время, действительно, часто не учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

1.4. Методология и практика построения систем

стимулирования и формирования мотивации персонала

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример.

В группе компаний “Русская корона” низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контрольнад их работой.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

Выполнение взятых обязательств,

Качество работы,

Самостоятельность в работе,

Компетентность,

Надежность,

Отношение к труду,

Отношение к профессии,

Дисциплинированность,

Стремление к повышению квалификации,

Взаимоотношения с коллегами,

Взаимоотношения с клиентами.

В соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Российской Федерации “Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего” от 9 марта 1996 г. № 353) государственный служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в 2 года и реже одного раза в 4 года. Думаю, излишне в этом случае говорить о воспитательной и мотивационной функциях аттестации. Они сведены к нулю сроками и формой ее проведения. Впрочем, на государственной службе аттестация все-таки играет определенную роль, но это уже тема для другого исследования.

Но самое интересное заключается в том, что если аттестация не является обязательной в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено локальным нормативным актом организации, то она должна производиться по общим правилам, которые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны заботиться о ее соответствии “принципам развитого социализма”. Думаю, что и здесь дальнейшие комментарии будут неуместны. Очевидно, что система государственной службы нуждается в серьезном совершенствовании, в том числе и с точки зрения формирования новой модели оценки государственных служащих.

В компании “Русская корона” аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Стараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь комиссии – сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии – 3-5 человек. Число сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек – это максимальное число низового персонала указанной категории.
Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).
Аттестационная комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.
Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Оценка персонала должна быть публичной. Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу “любимчиков” и “обделенных”.

Сегодня многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

АО “Хлебный дом” (директор В. Федоренко)

Рабочие после окончания смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!” Безответственность была преодолена, и дисциплина установлена.

Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев)

Директор предпринял решительные действия по прекращению вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.

АО “Русские самоцветы” (директор А. Горыня)

Были реконструированы и оснащены современным импортным оборудованием туалеты. Очень скоро люди перестали “отвинчивать блестящие детали” и воровать туалетную бумагу.

Приведенные примеры показывают, что заканчивается время безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие полномочия, то она принимается персоналом.

Наведение элементарного порядка - это культурная база для успешного функционирования российских фирм в современных условиях.

Применительно к социальной внутрифирменной среде и к стимулированию труда бюрократическая вертикаль выполняет функцию подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

Современная внутриорганизационная политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в ходе сотрудничества и которые, в свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных ценностей, которая отнюдь не исключает изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей особенностью формирования этих ценностей является ориентация на работника, его потребности и возможности, а не на исполняемую им функцию.

Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая глобальные общественные сдвиги, переход общества к постиндустриальным ценностям и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает тотальный характер, позволяющий говорить и о принципиальном изменении отношений к наемному труду. Перенос опыта этой работы на российскую почву должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в настоящее время на большинстве предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

Символическое насилие следует понимать как функцию власти, предполагающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер.

Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

Глава 2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)

2.1.Краткая характеристика предприятия

АО “Петро-Холод” создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель мороженого, имеет разветвленную сеть магазинов и кафе. Предприятие также занимается производством хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого льда.

Основная задача АО “Петро-Холод” - это обеспечение жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области высококачественными продуктами питания.

Для достижения поставленных целей АО “Петро-Холод” выделило приоритетные доходные направления развития:

Внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

Развитие розничной торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;

Сокращение непроизводительных расходов;

Структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

Освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

Удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение АО “Холод” современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на рынке мороженого.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Положительные результаты АО “Петро-Холод” достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других предприятий в данном секторе рынка практически простаивали или испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

АО “Петро-Холод” приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов “Управление качеством продукции” ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Ежемесячно главным инженером предприятия проводится “День качества”, на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором “Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на АО “Петро-Холод” создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Руководство акционерного общества активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других организаций. АО “Петро-Холод” принимает участие в различных семинарах, конференциях, способствует развитию этой организации. Специалисты АО “Петро-Холод” являются членами общества “Защиты прав потребителей”, принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.

Долгосрочные планы разрабатываются на основе прогноза развития холодильной промышленности России, СНГ, Европы, Америки.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

Объем производства в натуральном выражении;

Реализация продукции;

Экономические показатели;

Качество продукции;

Расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 2000-2005 г.г. определены исходя из принципа “ХХ1 век - высшее качество”. Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

На АО “Холод” налажена обратная связь с покупателями продукции в виде тестов:

- “Тест для розничных продавцов продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”;

- “Тест для оптовиков продукции, выпускаемой АО “Петро-Холод”;

- “Потребительский тест покупателей мороженого АО “Петро-Холод”.

Подобная информация помогает определить характер и объем проблем, связанных с продукцией, своевременно принимать управленческие решения.

На АО “Холод” внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. На базе физической сети FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0 . Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE - 97.

АО “ХОЛОД” располагает уникальной подборкой литературы и рецептур по производству мороженого.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход- процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы АО “Петро-Холод”.

Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также приобретать техническую документацию о новейших разработках рецептур и добавок при производстве продукции АО “Петро-Холод”.

Рис.2.3 Динамика платежей в бюджеты и внебюджетные фонды

в 1994 – 1999 гг.

АО “Петро-Холод” в октябре 2002 года получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающемуся предприятию.

3.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии

На предприятии трудится более 900 человек. Согласно данным, приведенным ниже (Рис.2.4), численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Рис.2.4 Рост численности персонала

Эффективное использование потенциала работников включает:

Планирование и совершенствование работы с персоналом;

Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего на предприятии работает 939 человек, в том числе служащих 120, занятых производством заявленной продукции 276 работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

Проведение активной кадровой политики,

Обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

Разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

Тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на АО “Петро-Холод” отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда АО “Петро-Холод” ежегодно направляет более 500 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

Производственно-технические курсы;

Курсы целевого назначения;

Обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

Экономическое обучение.

В ОАО “Петро-Холод” ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

В связи с уходом на пенсию;

Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

Оплата ритуальных услуг;

Женщинам при рождении ребенка;

В случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в 2002 году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии” практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, АО “Петро-Холод” успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

3.3.Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и

мотивации персонала предприятия

Подводя итог нашим рассуждениям и практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие концептуальные выводы.

1.Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

2.Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

3.Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

4.Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

5.Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

6.Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.

Несмотря на в целом положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить кадровой службе АО “Петро-Холод” такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета (Приложение 1). Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт АО “Петро-Холод” это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы:

Комплексность;

Системность;

Регламентация;

Специализация;

Стабильность;

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала со­временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересован­ности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в со­ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети­ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще­нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

1. определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;
2. определение количественной оценки по каждому из показателей;
3. создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Заключение

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала в ОАО “Петро-Холод”. Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников. В октябре 2002 года АО “Петро-Холод” получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, “Продукты питания и напитки”, как наиболее динамично развивающееся предприятие.

На предприятии трудится 939 человек. Численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

Комплексность;

Системность;

Регламентация;

Специализация;

Стабильность;

Целенаправленное творчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

Список литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.
2. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И.Фельдштейна.-М.:Межд. Пед академия, 1995.
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.
4. Брентано Л. Опыт теории потребностей.-Казань, 1921.
5. Верт Н. История России. 1900-1991 г.-М., 2000.
6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998.
7. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002.
8. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 1997.- № 10.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.
10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988.
11. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-1992.-№ 2.
12. Лоренц К. Агрессия.-М., 1994.
13. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности.-Л., 1983.
14. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики.-1995.-№ 1.
15. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.
16. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2. стр.76-91.
17. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999.
18. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993.
19. Платонов К.К. Структура и развитие личности.-М.:Наука, 1986.
20. Психология.Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002.
21. Сорокин П. Голод и идеология общества. Квинтэссенция.-М., 1990.
22. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии.Автореф. дисс..-М., 1977.
23. Фромм Э. Бегство от свободы.-М., 1998.
24. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.
25. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).
26. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека.-М., 1969

Приложение 1

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.

Работа любого предприятия целиком и полностью зависит от трудовой деятельности его работников. При этом эффективность их работы можно и нужно повышать различными методами, основным из которых является мотивация персонала. В успешных компаниях вопросам разработки правильной и эффективной системы мотивации уделяется особое внимание со стороны руководителей и менеджеров по персоналу. Фирмы и руководители, которых волнуют потребности и успехи их сотрудников, как правило, и создают увлеченный и довольный трудовой коллектив.

За этими словами кроются знакомые каждому работодателю факты. Соискатели не спешат устраиваться работать в компании. Молодые сотрудники валяют дурака и относятся к делу спустя рукава. Менеджер по персоналу постоянно получает жалобы на подобранный им персонал. Часть опытных сотрудников постоянно бюллетенит, системный администратор часами может рассказывать бухгалтеру, почему он не будет выполнять его просьбы по упрощению работы в 1С, хотя начальник IT-отдела решает проблему за час. Соискатели, особенно не имеющие официального опыта работы, уходят после предложения проработать испытательный срок неофициально. Все эти неприятности и обыденности указывают на серьезные проблемы с мотивацией и представлениями о ней. Конечно, мы не обойдемся без основательной теории, но наш материал призван помочь вам решать такие проблемы на практике, не замыкаясь на умных словах учебников.
Здесь важно сразу же отметить, что лучшая мотивация работника — внутренняя, не требующая «добавок» от работодателя. Осознание того, что у работника исчезла мотивация или она недостаточна сама по себе, чрезвычайно угнетающий фактор. Поэтому первой задачей в любой мотивационной схеме, применяемой в организации, должно быть поддержание внутренней мотивации сотрудников, культивирование осознания компании как уникальной и перспективной, поддержание реального прогресса в работе и исключение условий, разрушающих и снижающих внутреннюю мотивацию работника.

Понятие мотивации персонала

Термин «мотивация» используется в различных сферах жизнедеятельности общества. Однако в основе каждого определения, так или иначе, лежат психологические особенности указанного процесса. В широком смысле, мотивация — это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В экономической сфере данный термин применяется как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.
В узком смысле мотивация трудовой деятельности — это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем — комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
Таким образом, можно выделить следующие характерные черты мотивации персонала:
1. Побудительный характер деятельности;
2. Удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника;
3. Общие для работника и организации цели и задачи;
4. Желание и интерес сотрудника;
5. Комплексность мер на предприятии.
Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей. Полноценное изучение понятия мотивации персонала невозможно без исследования понятий «потребность» и «ожидание».
Потребность — это определенное состояние индивида, испытывающего дефицит значимых факторов жизнедеятельности. При этом данное состояние является внутренним психологическим или физиологическим ощущением недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к действию. В экономической и правовой литературе принято выделять первичные (заложенные генетически) и вторичные (вырабатываемые в процессе жизни) потребности. К первичным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а ко вторичным — психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.
Ожидание — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. При этом ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки текущей ситуации.
Также важно отметить, что труд каждого работника будет эффективным только при его желании, т.е. возможно влиять на того или иного сотрудника различными негативными методами, однако успешнее его работа будет только в том случае, если его обязанности станут его внутренними целями.
Процесс подбора правильной системы мотивации персонала — сложное и трудоемкое занятие, требующее специальных знаний и глубокого исследования потребностей сотрудников и условий труда. Начать разработку эффективной системы мотивации следует непосредственно с мониторинга рынка труда и изучения ожиданий соискателей. Рынок труда также продиктует нам размер рыночной заработной платы и рамки, в которых мы можем её варьировать. При этом важное значение имеет разносторонний анализ с различных сторон: беседы с сотрудниками в компании, проведение собеседований по вакансиям, изучение сайтов в сети Интернет компаний-конкурентов, проведение заказных исследований и т.д. Сделав обобщенные выводы по практике, работодателю обязательно следует обратиться к теориям мотивации, которых великое множество. Не стоит также недооценивать значение психологических теорий в данном вопросе. Изучение последних поможет избежать некоторых ошибок выбора неправильных способов мотивации посредством выявления закономерностей психологического поведения людей в определенных ситуациях. Ну и сопоставив анализ рынка труда и теоретического материала по вопросам мотивации персонала, необходимо проработать соответствующую кадровую политику предприятия.
Также важно обратить внимание на то, что система мотивации персонала компании должна быть распространена на всех без исключения сотрудников, т.е. она должна быть комплексной. Вероятно, что в некоторых сферах возможно применение усиленной мотивации, однако это не означает, что другие сотрудники не нуждаются в ней.
Помимо этого, обязательными являются регулярные изменения в системе мотивации персонала, так как трудовая деятельность компании динамична и постоянно развивается. Также не стоит забывать о влиянии изменений ситуаций в стране, в рыночных отношениях и др., что также оказывает влияние на потребности людей.
Таким образом, мотивация персонала — это их стимул к работе. Система мотивации персонала должна быть подобрана индивидуально для каждой компании с учетом потребностей и ожиданий ее сотрудников, и в этом случае она будет способствовать успешной трудовой деятельности организации в целом.
Чтобы поддержать силы читателя, в конце этого длинного абзаца мы сообщим ему, что хорошо мотивированный персонал работает лучше хорошо запуганного, требует меньший фонд заработной платы и оклады, а также спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы.

Теории мотивации

Развитие теорий мотивации началось с начала XX века. Традиционно, выделяют следующие группы теорий мотивации труда:
1. содержательные теории: основаны на исследовании внутренних побуждений (потребностей) человека к трудовой деятельности (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);
2. процессуальные теории: основаны на исследовании поведения людей с учетом их восприятия (Врум, Адамс, Портер и Лоулер и др.);
3. теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи и др.).
Рассмотрим каждую из них подробнее.
1. Содержательные теории мотивации труда.
Данные теории мотивации трудовой деятельности исследуют в первую очередь потребности работника. В различных теориях приводятся различные их распределения в иерархическом порядке, влиянии и соотношении между собой, однако общим для всех является тот факт, что именно потребности работника побуждают его к действиям.
Теория мотивации Абрахама Маслоу — это теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:
1. потребность в самовыражении: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности;
2. потребность в уважении: в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
3. социальные потребности: в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности и уверенности в будущем: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
5. физиологические потребности: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Важно отметить, что данные потребности рассмотрены по убыванию уровня иерархии, и первые три пункта относятся к вторичным потребностям, а оставшиеся два пункта — к первичным.
Основной идеей теории А. Маслоу является то, что потребность высшего уровня становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга — это теория мотивации труда сотрудников, согласно которой их потребности можно разделить на две категории:
1. гигиенические факторы — это внешние факторы, потребности, направленные на устранение негативных условий работы: достаточная заработная плата, нормальные условия труда, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными и т.д.;
2. мотивирующие факторы — это внутренние факторы, потребности, определяющие удовлетворенность работой: признание и одобрение результатов работы, успех, продвижение по службе и т.д.
Важно отметить, что первую группу факторов относят к тем, которые удерживают сотрудника на работе, а вторая группа факторов непосредственно мотивирует к ней. Также интересным представляется введение в данной теории понятий «удовлетворенности» и «неудовлетворенности», которые не трактуются автором как противоположные. Так, анализ причин удовлетворенности и неудовлетворенности трудовой деятельностью требует рассмотрения двух различных групп факторов. При этом противоположными удовлетворенности или неудовлетворенности чувствами является лишь их отсутствие.
Таким образом, теория Ф. Герцберга тесно связана с иерархией потребностей А. Маслоу: гигиенические факторы соответствуют первичным и социальным потребностям. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. При этом гигиенические факторы не создают мотивации, а лишь мотивирующие факторы побуждают людей к деятельности. Следовательно, последние факторы соответствуют двум высшим уровням потребностей по теории А. Маслоу.
Теория мотивации Давида Макклелланда — это теория, в соответствии с которой мотивация труда обусловливается тремя потребностями высшего уровня:
1. потребность власти — потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
2. потребность достижения успеха — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
3. потребность причастности (присоединения) — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.
Особую разработанность в данной теории получила именно потребность достижения успеха. Автор утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.
Таким образом, данная теория также тесно связана с теорией потребностей А. Маслоу: потребность власти и потребность достижения успеха попадают куда-то между потребностями в уважении и самовыражении, а потребность причастности можно отнести к социальным потребностям в иерархии А. Маслоу.
2. Процессуальные теории мотивации труда.
Данные теории мотивации трудовой деятельности не оспаривают существования потребностей работника, однако главенствующую роль признают за поведением личности на основе ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий Виктора Врума — это теория, в соответствии с которой мотивационный эффект оказывают не сами потребности работников, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Автор теории выделяет четыре основные составляющие, которые постоянно взаимодействуют между собой:
1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий;
2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы;
3. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения;
4. Ценность — на мотивацию прямо влияет ценность или привлекательность для работника полученных результатов. В случае отсутствия интереса к результатам его мотивация находится на низком уровне.
Помимо этого, В. Врум ввел понятие валентности, под которым понимается предполагаемая степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, т.е. насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.
Таким образом, при анализе теории мотивации В. Врума прослеживается взаимосвязь трёх элементов:
— затраты — результаты;
— результаты — вознаграждение;
— валентность.
Т.е. мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.
Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса — это теория, основанная на мотивации работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом в понятие справедливости входит также и сравнение работы сотрудников между собой, их вкладов в общее дело, размеров их вознаграждения и т.д. Важно также отметить, что такое сравнение следует проводить лишь между работниками со сходной должностью и трудовыми задачами. Так, автор теории, обращая внимание на четкую взаимосвязь усилий (вклада) работника и результата (вознаграждения) при сравнении с соответствующими характеристиками другого сотрудника, выделяет три варианта итоговой оценки:
1. недоплата;
2. справедливая оплата;
3. переплата.
Теория Дж. С. Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Также неравенство явно не способствует увеличению исполнительских результатов. Автор теории выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства:
1. Человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно.
2. Индвид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату).
3. Человек переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника.
4. Человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам.
5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности сравниваемых лиц. Человек решает, что ему нечего с ними равняться, и выбирает более подходящий объект сравнения.
6. Человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию.
Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера — это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Авторы выделяют пять основных элементов, учет которых обязателен для трудовой мотивации:
1. затраченные усилия;
2. восприятие;
3. полученные результаты;
4. вознаграждение;
5. степень удовлетворения.
Модель Портера-Лоулера заключается в том, что достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. При этом уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Важным моментом в указанной теории является то, что авторы устанавливают соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Таким образом, исходя из закономерностей, рассмотренных выше, данная теория позволяет сделать вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Подобный вывод редко воспринимается на практике, так как большинство работников, занимающихся вопросами мотивации в той или иной организации, считают, что необходимо достичь удовлетворения сотрудников, которое и станет причиной улучшения результативности их деятельности. Л. Портер и Дж. С. Лоулер не только переставляют звенья в важной для понимания мотивационного процесса связи, но и показывают всю сложность и многогранность трудовой мотивации.
3. Теории, основанные на отношении человека к труду.
Теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора — это теория, отличающаяся от всех рассмотренных выше тем, что она касается поведения руководителей организации, которым, несмотря на занимаемую ими должность, также свойственна мотивация.
В соответствии с данной теорией, главной поведенческой характеристикой руководителя организации является степень его контроля над подчиненными. В связи с этим можно говорить об автократическом (теория «Х») и демократическом (теория «Y») руководстве. В первом случае речь идет о руководителе, который централизует полномочия в управлении подчиненными и полностью навязывает им решения. Д. Макгрегор выделяет следующие предпосылки данного поведения:
— Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
— У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
— Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания;
— При демократическом руководстве подчиненные и руководитель принимают все решения сообща. При этом предпосылками такого руководства являются следующие моменты:
— Труд для человека — естественный процесс;
— В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
— Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. .
Теория «Z» Уильма Оучи — является продолжением теорий Д. Макгрегора. В соответствии с данной теорией главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. У. Оучи были сформулированы основные правила управления предприятием, соблюдение которых должно привести организацию к успеху:
1. Долгосрочный наем кадров. Мотивами поведения людей являются как социальные, так и биологические потребности, поэтому человек хочет быть уверенным, что он сможет их удовлетворять не только в настоящий момент, но и в будущем.
2. Групповое принятие решений основано на том, что люди предпочитают работать в группе, а решения, принятые на основе группового взаимодействия, служат и повышению мотивации достижения цели, и повышению эффективности процесса принятия решения.
3. Индивидуальная ответственность за результаты труда.
4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, в организации должна быть ротация кадров, увязанная с самообразованием.
5. Неформальный контроль является предпочтительным, но его основой должны служить четкие методы и критерии.
6. Неспециализированная карьера. Продвижение по служебной лестнице сопровождается работой в различных подразделениях и на различных должностях, что дает возможность составить целостное представление об организации.
7. Всесторонняя забота о работниках. Так как человек является основой любой организации, то именно от каждого работника зависит успех всего дела.
Таким образом, проанализировав положения основных теорий мотивации трудовой деятельности персонала, можно сделать вывод: несмотря на то что сами теории появлялись в различные периоды времени, их актуальность не теряется. Важным моментом разработки эффективной системы мотивации каждого предприятия является подробное изучение данных теорий. В этой статье рассмотрены лишь некоторые из них, которые демонстрируют разнообразие взглядов на проблемы трудовой мотивации.

Практика применения мотивации персонала

Мотивация персонала является важнейшим инструментом повышения производительности труда, ведь без неё невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. Исследовав понятие трудовой мотивации и изучив основные теории, необходимо перейти непосредственно к практике применения данных систем.
Важно отметить, что важным моментом для эффективности мотивационной системы того или иного предприятия является ее комплексность, которую необходимо достигать в процессе планирования, осуществления и управления мотивационными процессами. Однако еще одним элементом комплексности системы мотивации сотрудников организации является использование различных инструментов.
Существует множество различных подходов к классификации мотивационных инструментов, однако традиционно принято разделять их на материальные и нематериальные. Однако, в силу разнообразности современных инструментов мотивации, данная классификация является условной, так как некоторые инструменты невозможно четко отнести к той или иной группе.
Стоит отметить, что мотивация зависит непосредственно от сферы, в которой она применяется. Так, способы мотивирования сотрудников могут быть эффективны в одной компании и совершенно не действовать в другой. Система мотивации персонала обязана быть устроена определенным образом, должны соблюдаться все необходимые принципы с учетом специфики конкретной работы. Таким образом, обратим внимание на мотивацию в некоторых сферах, но для начала проведем градацию всех производственных процессов на две больших группы:
1. Требующие творческого подхода;
2. Рутинные.
На практике часто оказывается так, что методы мотивации, великолепно работающие во второй группе процессов, оказывают негативное влияние на работников, занятых творческим трудом. Под рутинными процессами следует понимать монотонные операции, снабженные массой правил и предписаний. Яркий пример — работа кадровика, юриста рядовой компании, сборщика на конвейерной линии, оператора в банке.
Во второй группе, к которой относятся все свободные профессии, наука, инжиниринг, программирование, журналистика и прочие сферы, в которых важно выходить за границы шаблона и ситуативного мышления.

IT сфера

В данной сфере характерной особенностью работников является сочетание интереса к своей деятельности и высокого уровня знаний. Важно отметить, что именно представители технических специальностей чаще всего способны отказаться от работы в случае отсутствия интереса к ней. Рассмотрим мотивационные инструменты, применяемые в данной сфере:
1. Материальная мотивация.
Денежная составляющая любой профессии всегда важна, так как человек устраивается на работу в первую очередь с целью получения материальной выгоды. Следует отметить, что высококвалифицированные сотрудники в IT сфере очень сильно ценятся и крупные компании предлагают высокие финансовые возможности с целью их заполучения. Однако постоянно использовать материальную мотивацию в виде повышения заработной платы, выдачи премий и компенсаций в IT сфере не логично, так как особого эффекта это не вызовет и сотруднику будет всегда мало данных мер. Идеальным случаем будет элементарное соответствие заработной платы рыночному уровню.
Прекрасным способом выстрелить в ногу собственному коллективу станет использование различных аттестаций, KPI (ключевых показателей эффективности), созданных по современным на 1990 год канонам, приводящих в итоге к дифференциации заработной платы в рамках одного коллектива. Как мы уже выяснили, любая система поощрений базируется на ожидании награды, как правило весьма четко очерченной. Это ожидание автоматически сужает поле для творчества и нахождения нестандартных решений, поскольку человек начинает заниматься аутотренингом: «Я работаю хорошо» и снижает производительность труда. По результатам оценки своего труда он, естественно, получает заниженный по сравнению с самооценкой бал. В итоге — депрессия, конфликты с коллегами или открытое недовольство методиками оценивания работы. Вписывание в KPI разного рода показателей, вроде числа рациональных предложений по коду в месяц или увеличения производительности программного кода на определенные показатели приводит к откровенному обману и манипулированию показателями. Если со времени советской плановой радиоэлектроники хорошо известно, что бонусы и премии за фиксированное число рацпредложений можно внести в плату при разработке её схемы и потом в течение всего жизненного цикла продукта выдавать запланированные изначально улучшения.
Если вы решаете платить бонусы, платите их иррегулярно и по возможности неожиданно для сотрудника. Бонус должен объективно отражать его общепризнанные успехи и исключительную компетенцию (упрощение работы над продуктом за счет умения мыслить стратегически, привычку приходить на выручку коллегам, самостоятельно продвигать свои идеи), либо распространяться на всю команду разработчиков и выплачивать за сдачу проекта или продукта. При этом бонусы, учитывая потребности рынка, должны быть значительными.
Верно построенная KPI должна помогать руководству компании ощущать реальную ситуацию в ней и эффективно ей управлять, но не распределять деньги среди коллектива. Иными словами, KPI помогут понять, что техническая поддержка продукта никуда не годится, а «новый, удобный, интуитивно понятный интерфейс» на практике не совсем понятен даже разработчику, и исправить эти оплошности стоит до того, как они превратятся в анекдоты.
Однако важным бонусом к материальной мотивации сотрудника в IT сфере станет предложение ему социального пакета в виде оплаты мобильной связи, полной или частичной оплаты питания, посещения спортивных клубов и др.
2. Нематериальная мотивация.
Этот вид мотивации имеет особое значение в рассматриваемой сфере в силу значимости интереса персонала к своей деятельности. В качестве нематериальной мотивации могут выступать самые различные факторы, однако при их выборе следует учитывать специфику работы сотрудников, на которых она направлена. Принципиально важно не нарушать сложившуюся атмосферу в командах, вводя какие-либо вымпелы «Ударник труда» или любые рейтинги. Первые убивают мотивацию всех, включая тех, кому они вручены, вторые отлично работают в некоммерческих проектах с индивидуализацией труда: это Википедия, администрирование игровых серверов, форумов, торрент-трекеров. Принцип рейтинговой мотивации в них решает проблему справедливого воздаяния по заслугам и времени пребывания в проекте для давних его участников и мотивирует новых на его развитие. В некоторых случаях, при рутинности операций, уместно использовать рейтинги, основанные на логировании работы сотрудников — раскритикованный как метод дифференциации заработной платы KPI. Тот, кто больше сделал полезных и эффективных действий, получает больший балл и место в топ-25 лучших администраторов. Формулу и набор показателей, по которым рассчитывается необходимость варьировать, дабы избежать читерства.
В обоих случаях неплохо работают иерархические структуры, наделяющие работников разного уровня грейды (разряды) разными правами на доступ к проекту, над которым они работают. Фактически — это мотивация карьерным ростом. В коммерческих проектах её подкрепляют растущей заработной платой, размером рабочего места, переводя работника из ячейки в помещении на 100 человек в офис с меньшей концентрацией людей, а затем выделяя собственный кабинет, в некоммерческих достаточно нескольких строк виртуальных регалий.
Информационные технологии развиваются очень быстро, и профессионалам в данной сфере сложно сохранять актуальными свои знания и навыки, удовлетворять потребность в профессиональном росте. Именно поэтому важное значение в системе мотивации таких сотрудников имеет постоянная возможность обучения и развития (повышение квалификации, дополнительное обучение, курсы иностранного языка и др.). Реализовывать этот принцип можно по-разному: централизованно отправлять работников на обучение сообразно представлениям руководства компании, позволять им самостоятельно определять, как и что они будут изучать, но компенсировать их затраты или выделять им свободное от прямых обязанностей время на самообразование и разработку всего чего угодно, использую предоставленные мощности.
Ещё одним характерным инструментом мотивации персонала в IT сфере является допустимость гибкого графика работы. Работники данной сферы много времени проводят за компьютером и их работа требует максимальной концентрации, в связи с чем установка жесткого рабочего графика может негативно сказаться на производительности. Здесь возможны разные степени свободы сотрудника, однако важно одно — он должен иметь возможность заниматься тем, что ему нравится. Здесь уместно привести опыт копании Google, в которой 20% рабочего времени сотрудника принадлежит ему самому и подчиняется одному правилу: работать над чем угодно кроме своих основных обязанностей. Время это оплачивается как обычно, по среднему заработку.
Вторым вариантом этого метода мотивации выступают дни или ночи свободного творчества. Сотрудники компании в отведенный период времени имеют право работать над любыми своими идеями и, при желании, анонсировать их перед коллегами. Как известно, лучше всего люди работают за идею, которую поддерживают или авторами которой они являются. В этом случае налицо только временное ограничение. Все идеи и продукты на следующий день попадают на совместное обсуждение, а те, что проходят «утреннюю проверку», попадают в дальнейшую разработку.
Это повышает его внутреннюю мотивацию и дает силы для основной работы, а компания получает сервисы, разработанные сотрудниками в ходе свободного творчества.

Сфера продаж

В данной сфере характерной особенностью является прямая зависимость прибыли от активности сотрудников компании. Во многих компаниях применяются системы градации (разрядов) в зависимости от должности. Данные системы представляют своеобразную карьерную лестницу в рамках одной должности. При этом для повышения по должности, как правило, необходимо достигнуть высокого грейда (разряда) в нынешней. Присвоение более высокого разряда является дополнительным стимулом для отработки навыков и улучшения знаний сотрудника. Правда требуется создать четкую и ясную систему правил, по которым присваиваются грейды. В большинстве компаний система градации влияет на бонусную часть зарплаты.
1. Материальная мотивация.
Заработная плата в сфере продаж состоит из оклада и бонусной части. Последняя, в свою очередь, является величиной переменной и напрямую зависит от активности и успехов работника. Работодатель устанавливает план продаж для работника и в соответствии с его выполнением оценивает успехи. Эффективным инструментом материальной мотивации сотрудников в указанной сфере является применение бонусов за перевыполнение плана.
Возможен также переход на комиссионную систему оплаты труда, когда работник получает процент от продаж и не получает оклада вообще.
Еще одной проблемой рассматриваемой отрасли является то, что сотрудники не всегда работают легально. В таком случае особой мотивацией станет «белая» заработная плата и наличие социального пакета.
С другой стороны, рост заработной платы сталкивается с эмоциональным выгоранием сотрудников, поскольку деятельность их в данной сфере достаточно однообразна. Человек, получив повышение или вообще сменив компанию, скоро понимает, что работа осталась прежней, только более высокооплачиваемой, и теряет работоспособность.
2. Нематериальная мотивация.
Инструментами нематериальной мотивации в сфере продаж также является обучение. Постоянное совершенствование навыков продаж является гарантом развития не только сотрудника, но и компании в целом. Здесь важно помнить о том, что улучшение навыков ведет к вырастанию из должности, на которой работает работник. В идеале, когда он после нескольких лет обучения и совершенствования навыков обретает способность работать автономно, без указаний начальства, ему необходимо уходить на повышение.
Чересчур квалифицированный специалист сохраняет в большинстве случаев хорошие или даже отличные показатели на обычных операциях, но теряет мотивацию к решению сложных задач. Человек уклоняется от их исполнения, хотя обладает необходимыми навыками, руководство включает негативную мотивацию и усугубляет ситуацию, в итоге человек уходит из компании. В случае, если его роль в компании критична, имеет смысл искать новые, альтернативные способы мотивации, опираясь на личные беседы с сотрудником, — например, интеграция его в команду, налаживание обратной связи с руководством, — во всех остальных случаях проще освободить занимаемое им место для менее опытных, но более мотивированных сотрудников.
В силу особенностей работы с клиентами у сотрудников в сфере продаж мотивационным инструментом является перевод на другое место работы с более благоприятными условиями. Оседлость по районам работы со временем негативно сказывается на продажах работника и реанимируется непосредственно со сменой территории.
Для сферы продаж характерно также регулярное проведение различных акций с целью повышения клиентской базы, укрепление позиции на рынке сбыта. В рамках данной деятельности мотивационным инструментом выступает дополнительное поощрение за выполнение специальных стратегических задач. При проведении определенного конкурса в коллективе или организации победители также получают признание собственного вклада, поскольку сфера продаж — область для индивидуалистов, а не командных игроков, и любой соревновательный фактор положительно влияет на их работоспособность.
Немаловажным фактором является то время, которое проводит продажник на работе. Это не установленные 40 часов, а 60, а то и 80 часов. Все это время он должен быть обеспечен условиями для комфортного нахождения на работе и возможностью ненадолго отключиться от своих прямых обязанностей. Корпоративный отдых, используемый на полную катушку, также способствует мотивированию персонала, уставшему от скучных корпоративов и мероприятий по тимбилдингу.

Сфера производства

В данной сфере характерной особенностью является трудоемкость процесса производства и наличие специальных знаний. В связи с внедрением информационных технологий во все сферы жизнедеятельности общества сфера производства также не является исключением. В настоящее время наблюдается переоснащение оборудования в различных сферах производства, что в свою очередь выявляет проблему переобучения сотрудников.
1. Материальная мотивация.
Заработная плата в сфере производства состоит из оклада и надбавки. Как правило, на предприятиях существуют планы выполнения работ и по их результатам применяются системы премирования.
Однако еще одной характерной особенностью сферы производства является различная стоимость выполнения работ. Так, работник производит одно количество продукции по одной цене, а в случае перевыполнения — цена продукции становится выше. Таким образом, материальные вознаграждения каждого сотрудника зависят от его активности выполнения поставленных планов в срок и дополнительного мотивирования его перевыполнения.
В февральском номере журнала мы обращались к вопросам выбора системы оплаты труда на предприятии. Большинство наших рекомендаций касалось именно производственной сферы. Вы наверняка помните способы мотивации работников на узких местах производства — зарплату, растущую в прогрессии, аккордную и бригадные системы оплаты труда, ориентированную на работу коллектива или успехи его отдельных членов.
На производстве, как на работе более-менее физической, особое внимание следует уделять социальному пакету. Во-первых, это традиционный для производственных предприятий плюс, слабый социальный пакет не будет способствовать подбору молодых кадров и удержанию опытных. Во-вторых, на введение и расширение социального пакета есть объективные основания — работники на ряде производств элементарно теряют здоровье от воздействия ряда производственных факторов. То есть поддержание их здоровья — долг работодателя.
В ходе оценки имеющейся на предприятии системы материальной мотивации следует подробнейше изучить соотношения оклада и премий на разных участках производства, в администрации предприятия и внести коррективы, направленные на стимулирование труда. В пример приведем одну из моделей, по которой административный персонал завода получает оклад в пять раз больший чем премия, поскольку нуждается в стабильной зарплате, а не её варьировании, отдел продаж же функционирует на обратном принципе — оклад составляет пятую часть годового дохода сотрудников, 4/5 они получают от объема продаж. Непосредственно на производстве соотношение оклада и премий может быть как равным, так и пропорциональным. В любом случае занижать оклад до размера менее половины годового дохода не имеет смысла.
2. Нематериальная мотивация.
Главным инструментом нематериальной мотивации в сфере производства является дополнительное поощрение за выполнение конкретных задач. Хорошо известная схема, при которой размер премии и соревновательный элемент прямо пропорциональны производительности труда, работает в большинстве случаев безотказно. Главной проблемой является эмоциональное выгорание, для устранения которого необходимо использовать традиционные схемы мотивации.
Вторым важным элементом нематериальной мотивации, как и в IT являются улучшения условий труда. Если в первом случае это реализовывалось в рамках OpenSpace и офисах нового поколения, то здесь необходимо создавать нормальные бытовые условия: вкусное и бесплатное питание в столовой, меняющееся по пожеланиям работников, комфортные душевые и гардеробные, комнаты отдыха, хорошая спецодежда, бесплатная мобильная связь.
Третий момент, неплохо работающий на производстве, — корпоративная культура. Укрепление коллектива, спорт, традиции и праздники. Дух братства и товарищества в цеху часто делает больше, чем продуманные бонусы и хорошие зарплаты.
Мотивация персонала — одна из самых актуальных тем в любое время. Рассмотрев теоретические и практические аспекты применения систем мотивации персонала, можно сделать вывод, что системы мотиваций постоянно развиваются и дополняются новыми способами. При этом не стоит забывать, что важнейшим условием эффективной работы данной системы является ее правильное составление для конкретного предприятия в зависимости от сферы, в которой оно функционирует.
В настоящее время в силу финансовой ситуации в стране основным инструментом мотивации трудовой деятельности являются ее материальные формы с учетом специфики сферы, в которой работает организация. При этом не стоит недооценивать нематериальные инструменты мотивации персонала, которые с каждым днем приобретают все большее значение.

Дистанционные работники

Это больная тема для всех, кто с ними сталкивался. Дистанционный работник подвержен срыву сроков исполнения условий договоров и риску неверно воспринять идеи руководства. Руководство находится в постоянном стрессе от того, что не может контролировать то, как работает сотрудник. Мы дадим некоторые методические и финансовые рекомендации.
1. Материальная мотивация.
Предлагаемая система проста и зависит от того, насколько стороны партнерства уверены в себе. Если сомнений в надежности и профессионализме не возникает, возможно использовать проектный метод, выраженный в том, что работнику ставится цель, запрашивается срок исполнения и это совместное и ответственное решение сторон закрепляется как условие получения заработной платы. В остальном работник предоставлен сам себе. Он сам решает — когда, как, где и с помощью чего выполнит работу в срок. По собственному опыту скажем, что писать материалы в февральский номер на веранде с видом на море в +26 куда приятнее, чем в офисе. Люди, осознанно выбравшие фриланс как основной способ заработка, с трудом сменят его на стандартные 5 рабочих + 2 выходных.
Если же существует необходимость постоянного контроля за работником, следует избежать соблазна окружить его отчетами или требовать быть на связи в определенное время. Час, потраченный на заполнение таблиц, лучше использовать в работе, а потребность сидеть у телефона или в Skype по 6 часов в день выдает крайне неуверенного в себе менеджера. Упростить все можно, использовав треугольник мотивации James R. Chapman. Сторонами треугольника являются ответственность за задачу, инструменты и знания и регулярная отчетность. Взаимоотношения между работником и работодателем строятся следующим образом:
— Ставится задача, отвечающая критериям целенаправленности (создать систему быстрого поиска по рубрикам журнала), измеримости (нужный материал должен отыскиваться в номере за минуту), достижимости, соответствия (решение должно быть интуитивно понятно и реализовываться стандартными средствами) и привязки по времени (предполагается две недели на разработку и внедрение в следующем номере);
— Она обсуждается с исполнителем, причем последний указывает свои соображения насчет задачи и времени её исполнения;
— Задача утверждается сторонами и начинается её исполнение;
— В ходе исполнения задачи работник должен иметь, помимо навыков и знаний, необходимых для решения задачи, доступ ко всем необходимым ресурсам, инструментам и людям, с которыми ему необходимо работать. Он должен иметь возможность согласовывать свои действия с дизайнером, верстальщиком, редактором журнала, тест-группой, быстро получать от них ответы, а все они должны иметь возможность следить за его работой и вносить свои предложения. Всегда должен быть канал для срочного оповещения менеджера проекта о проблемах с четкими правилами его использования.
— Работник по мере продвижения отчитывается работодателю об успехах и выполненных этапах. Отчеты не должны содержать массы информации. В большинстве случаев достаточно простого сообщения на электронной почте в 3-4 строки: «Подготовил три схемы поиска материалов по номеру. Две интегрировал в представленный для работы номер. Отправил тест-группе и дизайнеру. Жду ответа». Отчеты легко проверяются за счет общего доступа к материалам, над которыми работает дистанционный работник. Отчеты должны быть конкретными. Абстрактные или общие слова в отчете указывают на то, что работник занят чем-то помимо работы и это повод вернуть их и потребовать более детальных. Более того, ответы на отчеты менеджера чрезвычайно важны для всей команды. Они означают, что он держит руку на пульсе и не упускает нитей проекта. Увлеченный и внимательный руководитель сплачивает коллектив.
2. Нематериальная мотивация.
Заключается в поддержании интеграции дистанционного работника в коллектив. Отношения внутри группы, работающей дистанционно, должны быть тесными, прозрачными, доверительными. Это забота хорошего менеджера, реализующего её посредством периодических митингов и видеоконференций, поскольку многие вопросы проще решить в ходе голосового общения, а не переписки.
Важно четко понимать, зачем и ради чего работают люди в сформированной команде. Одному важны деньги, второй же горит желанием сделать мир лучше, третий рассчитывает получить штатное место и вырасти в менеджеры, четвертый работает потому что работает, пятый предпочитает решать новые задачи и не задерживается над однотипными проектами. В итоге образуются пять разных типов мотивации:
— Денежная,
— Внутренняя, которую следует подпитывать осознанием важности работы,
— Карьерная, в ходе которой работнику нужно ясно представлять его перспективы и условия для повышения,
— Негативная, строящаяся на доминировании руководителя над неамбициозным, немотивированным работником,
— Позитивная, при которой работник постоянно снабжается задачами, которые он с охотой решает.
Обобщая, следует указать на некоторые элементы, оказывающие решительное влияние на работников. Мы выделили их, изучив множество обсуждений разного рода специалистов, посвященных вопросам мотивации, и они тривиальны: это обратная связь с начальством и личное общение.
Обратная связь демонстрируется на простом примере, который мы позволили себе взять из материала «Проблемы мотивации: работа с «выгоревшими» сотрудниками» пользователя amikityuk:
В одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается — ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный — ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.
«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично — описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель — поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.
В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением — до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.
Второй момент иллюстрирует еще более простой пример: регулярное неформальное, личное общение в коллективе, участие в жизни персонала, изучение его проблем, поиск подходов вместо авторитарного стиля руководства подчеркивают значимость сотрудника для компании в его собственных глазах и отлично мотивирует. Среди журналистов бытует мнение, что если у редакции нет любимой пивной — это уже не редакция. Хорошей вам мотивации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Воронежский государственный технический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент предприятия»

Тема «Формирование системы мотивации персонала»

Выполнил:

Руководитель:

Воронеж 2007

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

Студент группы ________________

(индекс группы)_________________

(фамилия, и.о.)

Задание на курсовое проектирование

1. Тема___________________________________________________

3. Исходные данные________________________________________

4. График выполнения

Руководитель______________________________

5. Курсовая работа закончена “ “ _________200__г.___________

(подпись студента)

6. Допустить студента________________к защите курсовой работы.

Назначить защиту на “ ” __________________________200___г.

Оценка руководителя _____________________________________

Руководитель ____________________________________________

Замечания руководителя

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации

1.2 Обзор основных теорий мотивации

1.3 Мотивационная функция менеджмента

2. Анализ систем мотивации на российских предприятиях

2.1 Анализ потребностей различных категорий работников

2.2 Обзор системы материального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

2.3 Обзор системы нематериального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

3.1 Предварительные этапы создания системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

3.2 Совершенствование системы материального стимулирования

3.3 Совершенствование системы нематериального стимулирования

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Конкурентоспособность современного предприятия на рынке во многом определяется уровнем лояльности его сотрудников, их степенью заинтересованности в достижении общих стратегических целей. Было бы ошибкой полагать, что лояльность сотрудника есть нечто неизменное. Ее можно воспитывать и развивать, используя для этого разнообразные рычаги мотивационного воздействия.

Сегодня на большинстве российских предприятий в основном используются методы материального стимулирования, в то время как нематериальное стимулирование считается неэффективным, а если используется, то формально. Понятно, что только системный подход к использованию разнообразных стимулирующих систем позволит получить наибольший эффект.

В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть особенности построения системы мотивации на предприятии. Первый раздел посвящен теоретическим аспектам мотивации, во втором разделе мы рассмотрим действующую систему мотивации на ОАО "Жировой комбинат", а в заключительном разделе изложим свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на данном предприятии.

1 . Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации

Конкурентоспособность современного предприятия на рынке во многом определяется уровнем лояльности его сотрудников, их степенью заинтересованности в достижении общих стратегических целей. Было бы ошибкой полагать, что лояльность сотрудника есть нечто неизменное. Ее можно воспитывать и развивать, используя для этого разнообразные рычаги мотивационного воздействия. Однако для того, чтобы проектировать и внедрять на практике эффективно действующие системы мотивации персонала, необходимо разобраться в терминах, имеющих непосредственное отношение к процессу трудовой мотивации. Интерес к этой теме со стороны как зарубежных, так и отечественных исследователей был огромен. Этот факт объясняет большое число определений, описывающих с разных точек зрения несколько основных понятий, таких как мотивация, мотивирование, стимулирование, мотив, стимул. В связи с этим возникает определенная путаница при использовании данных терминов. Попытаемся в этом разобраться.

Наибольшее количество определений разработано непосредственно для ключевого понятия нашей темы исследования - мотивации трудовой деятельности. Вот некоторые из них.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация - это совокупность мотивов человека, побуждающих поведение.

Таким образом, мы видим, что существуют две принципиальные схемы построения определения мотивации трудовой деятельности. При использовании первой схемы мотивацию определяют как деятельность, во втором случае акцент делается на совокупности мотивов, ведущих к определенному поведению. Это соответствует двум подходам к определению мотивации - процессному и системному соответственно.

Обратимся к признанному ученому-психологу А. Н. Леонтьеву. С его точки зрения, мотивация есть активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные виды действия. Следовательно, выше приведенное определение В. П. Пугачева неправомерно.

Основываясь на теории психоанализа выдающегося австрийского ученого З. Фрейда, можно утверждать, что мотивы не всегда достигают осознания, скрываясь в подсознательном. При этом деятельность человека бессознательно мотивирована, то есть индивид выбирает ту или иную модель поведения, не всегда руководствуясь рациональными и утилитарными соображениями. Из этого можно сделать вывод, что утверждение И. А. Баткаевой о мотивации как внутреннем процессе сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, как минимум, нуждается в уточнении.

В результате, третье определение мотивации трудовой деятельности, с нашей точки зрения, наиболее полно отражает ее сущность.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив". В общем смысле, мотив (от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - одно из понятий, описывающих сферу побуждения субъекта к деятельности - наряду с потребностями, интересами, установками, эмоциями, инстинктами. Выражает тенденцию поддержания и возрастания индивидуального уровня деятельности в различных сферах активности человека. Мотив может пониматься как предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность и поступки, и как причина, лежащая в основе выбора действий и поступков и объясняющая их.

Применительно к практике управления, мотив - это преимущественно осознанное внутренне побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. \пугачов\ Претензия к данному определению только одна - осознанность мотива. На наш взгляд, рассмотрение мотива как осознанного побуждения личности отчасти несостоятельно. Механизм формирования мотива включает в себя отбор потребностей к удовлетворению, на список которых, среди прочих, влияют такие факторы, как воспитание, культура, система ценностей, формирующаяся с самого раннего возраста, направленность личности, выбор приоритетных потребностей, сравнение приоритетных потребностей с действующими социальными нормами. Если потребность невозможно удовлетворить, не нарушив какую-либо социальную норму, и при этом личность неиндифферентна к данным нормам, том мотив переходит в разряд латентных, скрытых. Работа по формированию мотива, согласно теории психоанализа, происходит в подсознании в обход воли и разума человека. В сознание предается уже готовый мотив, детерминирующий поведение человека.

Выступая основанием типов характера, мотив иногда подменяется мотивировкой - рациональным обоснованием поступка посредством указания на приемлемые обстоятельства, побудившие к выбору данного действия. Поэтому менеджеру никогда не следует забывать о том, что природа мотивов до конца не изучена и ее нельзя однозначно объяснить выбором наиболее рационального поведения в данной ситуации.

Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, определяющий поведение. При этом следует учитывать, что в действительности существует целая мотивационная структура человека - совокупность мотивов нередко противоположной направленности, находящаяся в непрерывной динамической связи. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивирование нередко путают с мотивацией. Однако мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. На содержание понятия стимула также имеется несколько взглядов. С одной стороны стимулы рассматривают как специфические внешние раздражители, которые играют роль "рычагов" воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. С другой - как те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребности при осуществлении определенных действий (поведения). На наш взгляд, стимул не может актуализировать мотив, хотя данных исследований еще недостаточно для того, чтобы утверждать это однозначно. Скорее, стимул является неким физическим выразителем мотива, опредмеченной его сущностью. Стимул - это именно тот инструмент, с помощью которого можно удовлетворить доминирующую на данный момент потребность. Основной же его функцией является направляющая. Смысл ее упрощенно отражается в данной формуле: "правильное поведение получение вознаграждения удовлетворение потребности". Стимул является именно тем инструментом менеджмента,с помощью которого можно воздействовать на поведение работника. Отсюда определение: стимулирование - это использование различных стимулов для детерминации поведения сотрудников. При этом, принято рассматривать стимулирование как один из инструментов мотивирования.

Следует учитывать, что стимул может и не перерасти в мотив, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Мотивы существуют в ситемном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, приятязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. В. П. Пугачев предлагает следующую схему механизма мотивации:

Рисунок 1. - Механизм мотивации

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовностьб предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

1.2 Обзор основных теорий мотивации

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека; 2) внутриличностные теории; 3) процессуальные теории. Теории пепрвого напрвления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; воторго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их пороявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

К числу наиболее простых и широко известных теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция Д. Макгрегора, называемая XY-теорией. Эта концепция включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "Y".

Теория "Х" исходит из того, что:

Средний человек ленив и стремится избегать работы;

Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудится под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

В поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Теория "Y", являющаяся дополнением теории "Х" строится на противоположных постулатах:

Нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

При благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

Лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль.

Согласно рекомендациям Макгрегора, "XY"-теорию необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния "Х" к состоянию "Y". Данную концепцию развили немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг.

К теории "Y" достаточно близка теория человеческих отношений, разработанная Э. Мэйо, Ф. Ротлизбергером и т.д. Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

Трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

Важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, ориентацию руководителя на сотрудников, интересное содержание труда и т.д.;

Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые коммуникации между руководителями и подчиненными.

Теорию человеческих отношений нередко критикуют за преувеличение значения удовлетворенности трудом в мотивации сотрудников, за то, что она уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с интересами организации.

Главная отличительная черта теории "Z" - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор исходит из того, что на человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп и расположить их по принципу иерархии. Маслоу выделил пять групп потребностей:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно данной теории, вышеперечисленные теории можно расположить в виде пирамиды:

В мотивации человека неудовлетворенные низшие потребности имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщенности потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Основным объектом критики теории иерархии потребностей является непосредственно сама иерархия. У некоторых людей иерархия потребностей может отличаться от предложенной Маслоу, к тому же обычно у большинства на определенный момент времени ярко выражены несколько потребностей и выявить доминирующую, а также установить момент перехода достаточно сложно.

К. Альдерфер попытался уточнить и творчески развить теорию Маслоу. В отличии от последнего он выделили три класса потребностей:

Потребности в существовании, к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности;

Социальные потребности, включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других;

Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличии от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие лишь снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. В отличии от своих предшественников Херцберг выделил две группы факторов, не одинаково воздействующих на мотивацию сотрудников. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены, вторую - мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижныОбобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Взаимосвязь основных внутриличностных теорий мотивации можно представить в виде схемы:

А. Маслоу К. Альдерфер Ф. Герцберг Д. Макклелланд

Рисунок 3. - Взаимосвязь основных внутриличностных теорий мотивации

Следующей большой группой теорий мотивации являются процессуальные теории.

Теория трудовой мотивации Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха -- My и мотив, побуждающий избегать неудачи, -- Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, -- By и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида -- Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1--By. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность вы пол нения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху -- Су можно изобразить следующей формулой: Су = My х By x Пу.

Теория справедливости С. Адамса исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками.

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает важный аспект мотивации-- ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Теория мотивации Врума - он одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных: валентности -- В, инструментальности -- И и ожидания -- О (данные понятия составляют фундамент всей теории Врума).

Валентность -- это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от --1 до +1.

Инструментальность -- это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от --1, действие не ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.

Ожидание -- это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простейшей схемы, отражаемой тремя формулами. Валентность Р1 = инструментальность (Р1-+Р2) х Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

1) Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1->Р1) х Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

2) общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1->Р1) х инструментальность (Р1->Р2) х Валентность Р2

Теория мотивации Лоулера-Портера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из системного представления о человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Например, представление об основных сферах мотивации дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.

Рисунок 4. - Основные сферы мотивации (Г. Комелли)

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

1.3 Мотивационная функция менеджмента

Как известно, менеджмент представляет собой комплексную систему целевого управления на основе решения задач, прогнозирования, стратегического и текущего планирования деятельности организации с целью удовлетворения потребностей и запросов потребителей и получения организацией максимальной прибыли. Комплексность менеджмента предполагает одновременное и постоянное решение определенных комплексов задач, направленных на специфические области управления. Другими словами, менеджмент предполагает выполнение определенных функций. Основные функции менеджмента - планирование, организация, мотивация, координация и контроль - были разработаны Анри Файолем. С течением времени список функций значительно расширился.

Одной из основных функций менеджмента является функция мотивации персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции мотивации заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.

В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы мотивации персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.

Система мотивации является одной из важнейших компонент системы управления персоналом, включающей в себя:

Поиск, отбор, найм и адаптацию персонала

Оценку деятельности / аттестацию персонала

Оплату труда

Обучение персонала

Планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации

Корпоративную культуру компании.

При этом стоит отметить, что если речь идет именно о системе управления персоналом, то подразумевается самая тесная связь между системой мотивации и остальными компонентами. К тому же, предполагаемая система должна быть направлена на долгосрочную перспективу и иметь поступательный характер развития. Отдельные разрозненные акты мотивации персонала не только не принесут желаемого результата, но и привести к дестабилизации положения в области управления персоналом.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени.

Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную. Материальная часть иногда называемая компенсационным пакетом включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников. По нашему мнению, механизм создания системы мотивации (СМ) можно представить в виде схемы:

Рисунок 5. - Механизм создания системы мотивации.

Прежде чем разрабатывать систему мотивации на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетирований.

После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя замотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система мотивации по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы мотивации следует разрабатывать более укрупнено.

Построение системы экономического стимулирования целесообразно проводить в несколько этапов.

Во-первых , необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

Во-вторых , проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-третьих , проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-четвертых , выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материального стимулирования.

Однако использования системы материального стимулирования для достижения желаемого мотивационного эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена системой стимулирования нематериального. Построить такую систему гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и более персонифицированы по отношению к объекту мотивации. По большому счету, успех деятельности подобной системы главным образом зависит от таланта руководителя.

В любом случае, можно привести примерный перечень основных методов неэкономического стимулирования персонала:

* Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

* Устная благодарность.

* Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

* Звание «лучший работник месяца».

* Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

* Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.

* Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.

* Предоставление больших полномочий.

* Гибкий график рабочего времени.

* Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

* Предоставление специального места для парковки автомобиля.

* Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

* Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.

* Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

* Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.

* Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

* Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

* Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

* Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

* Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

* Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.

* Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

* Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

* Выделение хороших работников из системы постоянного контроля над их работой.

* Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

* Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.

* Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.

* Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

* Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

* Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).

* Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

* Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

* Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

* Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

* Дополнительное время отдыха.

* Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

* Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

* Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.

* Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

Выбор методов нематериального стимулирования остается за руководителем. Построение системы мотивации персонала это достаточно трудоемкий и капиталоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Стоит также иметь в виду, что нельзя останавливаться на достигнутом, но надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии.

2 . Анализ систем мотивации на российских предприятиях

2.1 Анализ потребностей различных категорий работников

Основой любой системы мотивации является целенаправленное воздействие на определенные потребности мотивируемых работников. Целью подобного воздействия является с одной стороны повышение производительности труда, а с другой - реализация принципа социальной ответственности, предусматривающего рассмотрение каждого работника как личности и обеспечение ему комфортных условий выполнения должностных обязанностей.

Для того чтобы проектируемая система мотивации эффективно работала, необходимо точно знать, какие потребности и у каких групп работников превалируют на данный момент времени. Выявление доминирующих потребностей является первым и главным шагом при создании системы мотивации. Если же мотивационное воздействие будет направлено на удовлетворение не актуальных на данный момент времени потребностей, то оно вряд ли принесет положительный эффект. Нет сомнений в том, что у каждого человека как личности имеется своя уникальная мотивационная структура, однако представляется возможным провести укрупненный анализ потребностей, чтобы понять какие основные силы движут современным российским работником.

В начале июня 2004г. консалтинговой компанией «Бизнес-Аналитик Групп» было проведено исследование «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса». Были опрошены представители 42 компаний Кузбасса. В целом удалось собрать 51 анкету для статистической обработки. Структура опрашиваемых лиц вполне сопоставима со структурой распределения персонала в организациях:

10% респондентов - собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

Помимо прочего в результате исследований были выявлены факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов. Результаты представлены на рисунке 6:

Рисунок 6. - Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

На первом месте, как ни странно, оказалась потребность в общении, благоприятном психологическом климате в коллективе. Не менее важной потребность для опрошенных работников оказалась потребность в безопасности, выраженная через симпатии по отношении к стабильным, надежным компаниям. Оно и понятно в свете совсем недавнего прошлого нашей страны. Однако потребность в безопасности не проявляется через стремление иметь компенсационный пакет, хотя на западе последний играет достаточно важную роль для работника. Финансовая мотивация сотрудников в общем рейтинге оказалась на четвертом месте, т.е. деньги для российских работников, безусловно, важны, но не являются главным побуждающим к работе фактором. Так как выборка изложенного выше исследования достаточно представительна, то подобный рейтинг потребностей можно проецировать на среднестатистического работника.

Подобные документы

Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.

дипломная работа , добавлен 16.06.2014


Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.

дипломная работа , добавлен 04.03.2014


Рассмотрение понятия, сущности, видов (внутренняя, внешняя), современных теорий (содержательная, процессуальная) и характеристик мотивации персонала. Анализ материального, нематериального, социального и организационного стимулирования работников.

дипломная работа , добавлен 05.02.2010


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Теоретические основы стимулирования персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Системы стимулирования труда, понятие, содержание. Анализ деятельности гостиницы "Пулковская". Мероприятия по стимулированию персонала по методу соционики.

дипломная работа , добавлен 20.03.2009


Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Характеристика содержательных и процессуальных теорий мотивации труда персонала. Анализ системы мотивации труда работников торгового предприятия "Байонет". Совершенствование системы материального стимулирования. Социальный план развития коллектива.

курсовая работа , добавлен 15.02.2014


Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работников организации. Классификация теорий мотивации. Стратегия развития фирмы. Анализ и оценка деятельности предприятия. Проект по внедрению системы стимулирования и мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 22.02.2009


Определение роли и значения мотивации персонала в современном менеджменте. Особенности мотивации персонала в сфере здравоохранения. Анализ системы материальной мотивации и нематериального стимулирования работников стоматологии на примере ООО "Вита-Дент".