Система трудовой мотивации персонала коммерческого банка. недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника. обеспечение жильем и льготами по его пр

Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий. Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности. Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов - взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем. Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например, относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.

Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей. Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.

Оценка альтернатив. Следующий этап процесса - определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.

Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты - выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска - в будущем.

Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.

Слишком часто это - единственный этап, который более или менее эффективно выполняется в банках, стремящихся наладить планирование. Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания. Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?

Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования. Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях. Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая

способствует принятию более качественных решений. Подсистема нформационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема “Информационная основа стратегического планирования”). схема “Информационная основа стратегического планирования” Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно.

Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии?

Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями? Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию. Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Планирование - вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.

3.2. Построение эффективной системы стимулирования в банке

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

С учетом реалий экономической среды выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рискованных деловых акций. К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Непродуманная система стимулирования отношения к труду может дезорганизовать работников, нарушить эффективность их деятельности. Поэтому при работе с людьми важно знать психологические основы мотивации и стимулирования труда.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

3.3. Новые подходы к мотивации

Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:

1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:

а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;

б) мотивация работников на высокорезультативный труд;

в) удержание лучших специалистов и руководителей;

г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.

Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.

2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.

3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).

4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.

5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.

6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.

7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.

8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:

1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций, в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и "моральные" (духовные) стимулы к труду.

2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

4. "Неотвратимость" стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их "правильное" или "неправильное" поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше "не заметить" упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: "Он пережил свои желания". Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять "неправильное" поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.

Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.

Заключение

Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Список использованной литературы

Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы) - М., 1999 г.

Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия – Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2003 г.

Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала – Служба кадров и персонал, № 10, 2006 г.

Бухгалтерия, налоги, банки – www.buhteach.ru

Бухгалтерский справочник. Все о бухгалтерии и финансах – www.korub-buh.ru

Корпоративный менеджмент - www.cfin.ru

Энциклопедия менеджмента –www.pragmatist.ru

квалификации персонала Курсовая работа >> Менеджмент

... квалификации персонала . Теоретические основы повышения квалификации персонала Роль повышения квалификации персонала ... Список литературы Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // ... Учебник для вузов/. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – ...

"Управление персоналом", 2008, N 7

В современных условиях региональные банки функционируют в условиях жесткой конкуренции. В сложившихся условиях для обеспечения функционирования и развития региональных банков актуальной проблемой является совершенствование системы мотивации персонала.

Проведенные нами исследования показали, что в банковской системе удаленных от центра регионов могут эффективно использоваться материальные методы стимулирования персонала. Результаты опроса 500 сотрудников региональных банков Краснодарского края свидетельствуют, что 85% спрошенных исполнителей и менеджеров всех уровней в качестве основного мотива своей работы назвали получение денег для обеспечения необходимых потребностей своих семей. Получение опыта и стажа работы в качестве основного мотива указали 10% респондентов - в основном молодые специалисты, работающие в банковской сфере менее 1 года. И лишь 5% опрошенных в качестве основного стимула выделили удовлетворение нематериальных потребностей.

Изучение подходов к материальному стимулированию сотрудников в банках Кубани позволило выявить ряд основных факторов, общих для большинства региональных банков, существенно снижающих эффективность системы мотивации персонала.

В ряде региональных банков имеют место гарантированные премии, которые воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть ежемесячного дохода. Сотрудник может быть лишен части этой премии, допустив ошибку в работе. Данный подход к мотивации, по нашему мнению, направлен на поддержание качества в ущерб стимулированию инициативности и производительности работников.

Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности банка в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого подразделения и без учета результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности банка, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес-подразделения, - в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода банку не приносит.

Данный подход, по нашему мнению, является неэффективным, поскольку не учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной, на наш взгляд, является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом.

Некоторые региональные коммерческие банки при расчете премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и/или за рубежом и другое. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2007 г., не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов.

Несовершенство используемых в практике региональных банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.

Проведенный анализ позволил нам сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала региональных банков.

1. Выплаты мотивационного характера должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

2. При расчете премии должны учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого - существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности банка.

3. Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник банка должен четко понимать насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на наиболее трудно выполняемом процессе.

В случае если сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение данным принципом способно привести к демотивации работника банка и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении банка сэкономить на заслуженном вознаграждении.

4. При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.

5. Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

6. Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

7. Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников.

Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом региональных коммерческих банков и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

Введение

1.1. Квалификация персонала банка, повышение квалификации сотрудников.

1.2. Оценка квалификации персонала. Аттестация.

2.1. Стимулирование персонала банка. Сущность, виды и формы стимулирования.

2.2. Мотивация персонала банка. Типы, виды, структура.

2.3. Основные подходы к оценке управления мотивацией.

3.1. Стратегическое планирование в банке.

3.2. Построение эффективной системы стимулирования в банке.

3.3. Новые подходы к мотивации.

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие “управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Часть I

Основным параметром, определяющих ценность трудовых ресурсов, является квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации лежит в основе неудовлетворенности его трудом, оплатой труда, определяет характер его поведения. Повышая свою квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работник получает дополнительные возможности для профессионального роста.

1.1. Квалификация персонала банка, повышение квалификации сотрудников.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом

предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации, рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда,

качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия

квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения; для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

Если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:

административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

1) Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию

заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к

успеху, самовыражению, признанию.

2) Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки

труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

3) Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

4) Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников.

Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом

вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и

другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо

будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым

вознаграждением, настолько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом

оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы

группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени

ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.

Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается

только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале

определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В

условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы

выработки, составлены единые расценки на их оплату

1.2. Оценка квалификации персонала. Аттестация.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Введение

Банки – это важнейшие экономические агенты. В рыночных условиях конкуренция среди финансово-кредитных организаций крайне высока. Ограниченность ресурсов, ужесточение банковского законодательства, нестабильная политическая ситуация в мире вынуждают банки находить наиболее эффективные способы работы для того, чтобы удержаться на рынке банковских услуг. На этом фоне особую актуальность приобретает проблема мотивации персонала, так как именно от правильно построенной системы стимулов будет зависеть результат работы сотрудников и дальнейшее развитие организации. Объектом данного исследования являются базовые процессы менеджмента. Предмет – мотивация персонала в российских банках. Целью исследования является теоретический обзор различных видов мотивации и эмпирическое обоснование их влияния на эффективное выполнение работы банковским персоналом. Для их достижения необходимо решить следующие задачи :

• Рассмотреть системы мотивации, применяемые в российских банках
• Проанализировать лучшие практики эффективной мотивации в банках России
• Исследовать особенности применения KPI в системе мотивации банковского персонала
• Выявить основные тенденции применения мотивации персонала в российских банках

1. Теория мотивации

1.1 Виды мотивации

Анри Файоль выделил пять основных функций менеджмента, одной из которых является мотивация. Мотивация – «это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих».

Современному менеджменту известно множество теорий мотивации. На мой взгляд, наиболее применимыми к банковскому персоналу можно считать содержательные теории мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга) и теории « X », « Y » и « Z » , представленные с позиции человеческих ресурсов.

Абрахам Маслоу в своей теории расположил 5 мотивирующих человека потребностей в строгом иерархическом порядке: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребности в уважении, потребность в самоактуализации. Чтобы полностью реализовать свой потенциал и самореализоваться, работник должен сначала удовлетворить низшие потребности.

В двухфакторной модели Ф. Герцберг выделял факторы мотивации («мотиваторы») и гигиенические факторы (факторы здоровья) . Первая группа факторов внутренняя, к ней относят профессиональный успех, перспективы дальнейшего развития, признание достигнутых результатов, и т.д. Считается, что при их использовании человек будет доволен своей работой и производительность его труда будет держаться на высоком уровне, в противном случае недовольства по поводу работы не наблюдается. Другая группа факторов внешняя, она представлена условиями труда, оплатой труда, отношениями с сотрудниками и руководством, и т.д. Если эти факторы присутствуют в недостаточном количестве, то работник испытывает низкую удовлетворенность от своей деятельности, но их достаточное присутствие не способно мотивировать на лучший результат .

Согласно концепции «X» Дугласа Макгрегора, работники будут избегать выполнения поручений, поэтому чтобы достичь наилучших результатов, учитывая экономическую зависимость людей, необходимо стимулировать персонал в денежной форме. Напротив, теория «Y» заключается в том, что работники имеют большой потенциал, множество нестандартных идей, которые способствуют улучшению показателей организации, для их реализации менеджер в качестве стимула должен создать соответствующие условия. Последователь этой концепции, автор теории «Z» У. Оучи считал, что предоставление работы на всю жизнь и забота о благосостоянии обеспечит работников стабильностью, верностью компании и уверенностью в завтрашнем дне, что привет к эффективному выполнению задач организации .

Согласно приведенным научным теориям мотивации в российской банковской системе практикуются две формы мотивации: материальная и нематериальная.

1.2 Материальная мотивация банковского персонала в России

В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы.

• денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей)
• комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок
• индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее
• разделение прибыли банка между сотрудниками
• дополнительные пособия

В неденежную группу входят следующие виды:

• различные виды социального и медицинского страхования
• льготные банковские и иные услуги
• оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки)
• пенсионные отчисления
• предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее
• предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее
• предоставление туристических путевок
• подарки работникам и членам их семей
• оплата обучения

1.3 Нематериальная мотивация банковского персонала в России

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

• предоставление гибкого рабочего графика
• проведение совместного досуга всем банковским коллективом
• признание со стороны начальства
• возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития
• возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.)
• Символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи»)
• Зачисление в кадровый резерв банка

2. Практическое применение мотивации

2.1 Примеры мотивации персонала в российских банках

Представленные в теоретической части формы и виды мотивации сотрудников нашли отражение в реальной практике российских банков. Ниже указаны некоторые примеры.

1. В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов» . Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта. Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств. Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».

Дальнейшие примеры иллюстрируют отдельные элементы мотивации, которые применяются в банках.

2. В Альфа-Банке у работников заработная плата состоит из двух частей: «постоянной части – оклада, и переменной – премии в размере оклада, снижение которой оформляется приказом с указанием причин» , поэтому мотивация может проявляться и в виде штрафов (за грубое нарушение дисциплины, неисполнение заданий, и т.д.) путем лишений переменной части.

3. За выполнение поставленных целей в Промсвязьбанке персонал регулярно поощряется денежной премией, а победитель конкурса на лучшие продажи получает дополнительные бонусы. Лучшие идеи сотрудников поощряются подарками. Помимо этого, для сотрудников предусмотрен расширенный соц. пакет, содержание (2 опции) которого выбирает сам работник из листа льгот (в том числе оказываемыми партнерами), также банк покрывает 21 день больничных, выдает кредиты и ипотеку сотрудникам на льготных условиях, оказывает поддержку семей персонала («Подарки на рождение ребенка, отпуск на свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам, выходящих на работу, и другое» ).

4. В Росбанке особый акцент делается на повышение квалификации сотрудников и дополнительное обучение персонала. Развитая внутрибанковская система обучения включает в себя «дистанционные курсы, возможности получения дополнительных знаний на базе опыта группы Societe Generale, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации на внешних учебных курсах в России» . Помимо этого, «в банке успешно внедрена система карьерного менеджмента,основу которой составляют такие процессы как ежегодная оценка деятельности персонала, карьерные интервью и карьерные комитеты» .

5. Абсолют банк отличается дружеской атмосферой рабочего коллектива, что делает работу в нем привлекательной для наемных работников. Отдельное внимание уделяется приобретению новых навыков сотрудниками и профессиональное развитие. Сотрудники банка могут учить английский язык, добровольно участвовать в тренингах, которые проводит банковский учебный центр. Особенностью социального пакета Абсолют банка является замена полиса ДМС на оплату лечения сотрудников из банковского бюджета. Наряду с этим, персонал может получать банковские услуги на льготных условиях и специальные предложения от организаций-партнеров .

6. С 2008 года в банке ВТБ-24 действует система стимулирования деятельности персонала, согласно которой ежеквартальное и ежегодное премирование менеджеров происходит исходя из «показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж» , скорректированное за счет «коэффициента качества клиентского сервиса» .

Для того, чтобы проследить динамику и особенности применения различных видов мотивации персонала я взяла интервью у исполнительного директора банка Уралсиб, кандидата экономических наук Ахтямова Э. Ф. (см. Приложение 1). В ходе интервью удалось выяснить следующее: фундаментом мотивации является основная заработная плата, поддерживаемая на рыночном уровне, поэтому большое число работников соглашается работать там, где большую часть заработка составляет фиксированная часть, а не бонусная; денежное неформализованное стимулирование персонала эффективно применять в небольших банках; по мере развития организации и разветвлении сети филиалов по стране нужно придерживаться комбинированной системы мотивации, т. е. применять виды как материального, так и нематериального поощрения работников; банковская среда является конкурентной, поэтому для пресечения текучести кадров банки вводят специальные премии за верность организации; с увеличением наемных работников происходит «дробление» системы мотивации для различных подразделений организации, а также возникают локальные стимулы, действующие в рамках одного проекта; современные системы премирования персонала ориентированы на выполнение ключевых показателей эффективности (KPI), от достижения которых зависит размер премии, кроме того, в банках становится популярным «Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника»; поощрение за наставничество активно вводится в систему мотивации банковских служащих.

Из приведенных примеров следует, что для достижения наиболее полного выполнение целей и задач банка недостаточно использование одной формы мотивации, необходимо сочетать материальное и нематериальное стимулирование персонала. Кроме того, нужно ранжировать систему мотивации для разных категорий менеджеров, но в то же время она должна распространяться на весь персонал, выработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой категории банковского персонала, при этом они должны быть согласованны со стратегией банка и быть адаптированы для стадии развития банка, применять отдельные стимулы для достижения краткосрочных и долгосрочных задач банка. Так, для достижения долгосрочных целей практикуется использование опционной программы поощрения топ-менеджмента. Стоит отметить, что мотивация кроме поощрения может выражаться и в порицании.

2.2 Интервью

Ахтямов Э.Ф. исполнительный директор банка “Уралсиб”, кандидат экономических наук.

1. Каковы особенности развития системы мотивации в банке Уралсиб?

Система мотивации персонала в банке прошла ряд этапов развития. Первоначально это была простая неформализованная система денежного стимулирования, когда по итогам квартала в зависимости от результатов выполнения финансового плана персоналу выплачивалась премия. Распределениям премии среди сотрудников занимался топ-менеджмент на основе представления руководителей структурных подразделений, которые оценивали вклад каждого сотрудника. На первых порах, когда банк был небольшой, такой порядок был достаточно эффективен. Однако по мере развития банка, превращения его в многофилиальный, был осуществлен переход от простого премирования к более сложной системе мотивации. Было разработано положение о мотивации, введена пятибалльная система оценки деятельности подразделений. В зависимости от полученной оценки зависел размер получаемого бонуса. Система постоянно совершенствовалась, так, например, помимо оценки выполнения финансовых показателей стали учитываться результаты выполнения приоритетных задач по развитию банка, его инфраструктуры, процедур и продуктов. Помимо денежных видов мотивации стали использоваться и неденежные: оплата банком услуг связи, представительских расходов, предоставление личного автомобиля, оплата медицинской страховки, оплата курсов повышения квалификации, горизонтальное и вертикальное продвижение по карьерной лестнице. Отличившихся сотрудников зачисляли в кадровый резерв. Стали использоваться и элементы нематериальной мотивации, например, поздравление на корпоративных вечерах лучших сотрудников и подразделений. Для стимулирования стабильности кадрового состава были введены выплаты за выслугу лет.

Следующий этап развития системы мотивации связан со слиянием банка Уралсиб с Автобанком и банком Никойл. Уралсиб превратился в один из крупнейших частных банков России с широкой филиальной сетью. Масштабы банка значительно увеличились, для эффективного решения усложнившихся задач необходимо было формализовать и детализировать систему показателей мотивации.

С ростом масштабов бизнеса увеличивается число сотрудников, количество подразделений, усложняются бизнес-процессы, что затрудняет задачу разработки эффективной системы мотивации. Система мотивации призвана стимулировать кадровый состав на достижение конечного результата, для этого она должна быть как минимум:

• объективной, т.е. выплата каждому сотруднику должна быть результатом заранее известного алгоритма и в минимальной степени зависеть от субъективного мнения непосредственного руководителя;
• комплексной, т.е. охватывать всех участников процесса;
• ориентированной на конечный результат, которым для коммерческих организаций, как правило, является прибыль с особенностями управленческого расчета.

В Уралсибе утверждена комплексная система мотивации – это, по существу, общие принципы построения систем мотивации бизнес-подразделений и принципы мотивации подразделений поддержки. Далее в соответствии с принципами комплексной системы мотивации утверждаются системы мотивации бизнес-единиц, которые определяют алгоритм расчета бонусного фонда и его распределения между уровнями управления, подразделениями и сотрудниками в зависимости от функциональных ролей. В Уралсибе проводится мониторинг зарплат на рынке для различных категорий персонала.
Помимо систем мотивации бизнес-единиц, есть внутренние системы мотивации за кросс и предпродажи, а также локальные системы мотивации в рамках отдельных проектов.

2. Каковы особенности применения KPI для целей мотивации?

В банке существует стратегия развития, составлены стратегические карты. На основе целей, определенных стратегией, разрабатываются годовые планы банка в целом, бизнесов банка, подразделений. Устанавливаются KPI, выполнение которых обеспечивает выполнение планов. Производится декомпозиция KPI банка на KPI бизнесов, подразделений, сотрудников. Развитийные задачи банка оформляются в виде проектов со своими KPI. При этом все ключевые показатели должны быть измеримыми. В бюджете банка предусматриваются фонды материального стимулирования в зависимости от выполнения KPI. Процедуры мотивации формализованы и регламентированы.

Для топ менеджеров банка разрабатывается опционная программа стимулирования в зависимости от выполнения долговременных KPI.

Для разработки целостной системы ключевых показателей банк применяет Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника. В системе мотивации KPI играет роль коэффициента трудового участия, т.е. размер бонусного фонда рассчитывается на бизнес-единицу по фондообразующим показателям, а внутри подразделения распределяется с учетом исполнения индивидуального плана. Индивидуальный план сотрудника содержит определенный в соответствии с BSC для каждого уровня управления и каждой функциональной роли перечень KPI с развесовкой.

3. Какие формы нематериальной мотивации применяют в банке?

Кроме материального стимулирования очень важно использовать нематериальные формы. В условиях ограничения бюджета нематериальные формы мотивации очень важны. Они разнообразны и постоянно развиваются.

В Уралсибе выбираются лучшие сотрудники как в целом по банку, так и по отдельным бизнес-единицам. Проводятся локальные конкурсы по различным направлениям деятельности. Внедряется система наставничества, предусматривающая для наставников выплаты за подготовку кадров, а также дополнительные возможности по обучению (включая MBA).

Заключение

Таким образом в теоретической части мной были рассмотрены основные научные теории мотивации, которые имеют широкое распространение в современной российской системе финансово-кредитных организаций, а также классифицированы самые популярные виды материальной и нематериальной мотивации. В аналитической части при анализе эффекта применения различных мотивационных систем на основе интервью и примеров реальных практик поощрения сотрудников можно сделать ряд выводов и рекомендаций:

1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности (иерархию потребностей по А. Маслоу) и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду.

2. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в банке положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики.

3. Для наилучшей реализации целей банка система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.

4. В настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности. Для этого целесообразно применять программу Balanced Scorecard.

Подводя итог, несмотря на то, что исследование является достаточно узким, следует отметить, что мотивация должна носить комплексный, системный характер, использовать для оценки труда измеряемые показатели, устанавливаемые для каждой категории работников.

Система трудовой мотивации персонала коммерческого банка

Изучение зарубежного и отечественного опыта деятельности банков свидетельствует о наличии весомых проблем в достижении эффективной трудовой мотивации персонала.

Вся деятельность современного человека обусловлена ее реально существующими потребностями. Мотивированным деятельностью считается свободная деятельность человека, обусловленная внутренними потребностями, направленная на достижение своих целей, реализацию своих интересов.

Следует отметить, что в структуру мотива труда входят: потребности, которые хочет удовлетворить работник; ценности, способные удовлетворить эту потребность; трудовая деятельность, необходимое для получения блага; расходы материального и морального характера, связанные с трудовой деятельностью.

Гармония мотивов для «себя» и для «других» происходит через механизм конкуренции.

Следует различать такие понятия, как мотивация и стимулирование труда.

Мотивация труда – процесс сознательного выбора человеком того или иного трудового поведения, деятельности, определяется комплексом и внешних, и внутренних факторов.

Стимулирование труда – это процесс внешнего целенаправленного воздействия на социальную систему (коллектив, человека)

В большинстве современных банков в процессе выбора мотивационной стратегии применяют следующие подходы:

– стимул и наказания, согласно которым люди работают за конкретное вознаграждение;
– мотивирование через саму работу – предоставление человеку такой работы, которая приносит ему удовольствие;
– систематическую связь с руководителем – совместное определение целей и задач работы, обеспечение прямых и обратных связей между руководителем и подчиненным.

Система стимулирования персонала в банках формируется под воздействием внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам поощрения работников относятся:

а) факторы, создающие возможность полной реализации потенциала работника:

– Максимальное делегирование должностных полномочий и доверие работнику;

– Возможность высказывать и отстаивать собственное мнение;

– Поддержка энтузиастов;

– Толерантное отношение и терпимость к работникам, нечаянно допустили ошибок

б) стимулирующие факторы:

– Формирование у сотрудников банка чувства победителей;

– Коллективный принцип организации работы банковского персонала;

– Взаимный контроль работников банка, заинтересованных в результатах совместной работы.

Внутренняя система стимулирования персонала в банке включает так называемые приемы само мотивирования, а именно: убеждение, внушение, одобрение и т.д.. Главное препятствие эффективной мотивации труда банковского персонала заключается в том, что стратегическая программа работы с персоналом формируется без достаточного анализа соотношения между внешними факторами мотивационного механизма и факторами внутреннего свободного выбора трудового поведения работника банка в зависимости от ценностных ориентаций человека, его интересов.

Выбор мотивационной стратегии современного банка основывается на анализе реальной ситуации и желаемом стиле взаимодействия руководителей с подчиненными

При этом управление мотивацией осуществляется с использованием следующих методов:

– использование денег как инструмента вознаграждения и стимулирования;
– наложение взысканий; развитие чувства причастности к общему делу;
– мотивирование через саму работу;
– вознаграждение и признание достижений;
– участие в руководстве;
– поощрение и вознаграждение групповой работы;
– развитие работников и т.п..

В указанные выше методы мотивации подразделяются на экономические и не экономические. Экономические основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды – как прямые, так и косвенные, улучшающие их материальное положение. Не экономические методы мотивации включают конкретные организационные и моральные способы мотивации, переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации.

Механизм регулирования мотивации труда должен эффективно сочетать стратегические интересы банка с интересами персонала, стиль руководства банком с системой действующего трудовой мотивации.

В зависимости от уровня учета потребностей персонала в банках различают четыре «предельных» варианты стиля руководства банком:

– «скудное руководство» – низкий уровень учета интересов как банка, так и работающих в нем людей;
– «Власть-подчинение» – уровень учета интересов банка является высоким, а интересов работников – низким;
– «Дом отдыха» – уровень учета интересов банка является низким, а интересов работников – высоким;
– «Коллегиальное управление» – степень учета интересов как банка, так и людей, которые там работают высок.

Разработкой мотивационной стратегии банка традиционно занимаются специальные отделы (секторы) по работе с персоналом.

Каждому банковскому учреждению присуща исключительно её специфическая система мотиваторов

К основным (традиционных) показателей трудовой мотивации труда в банках относятся: условия труда, содержание труда, оплата труда, премирование, должностные надбавки, компенсации за перегрузки, предоставления кредитов работникам на льготных условиях, частичная оплата расходов на оздоровление и лечение персонала, результативность труда банковских служащих.

В современных отечественных банках широко используют и нетрадиционные регуляторы мотивации труда, так называемый «социальный пакет»: квартальные бонусы за качественное выполнение профессиональных обязательств; индивидуальные надбавки; оплачивание обедов; бесплатное пользование автомобилем; предоставления проездных документов; материальная помощь; безвозмездное пользование мобильными телефонами и т.д..

Основой мотивации трудовой активности персонала в банках является стимулирование труда, построенное на таких основных принципах: комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, которые зависят от сочетания существующих подходов в управлении персоналом, опыта и традиций банка; дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников; гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В современных банках процессы стимулирования и мотивирования могут как совпадать, так и иметь противоположную направленность. Лучшим вариантом является их совпадение.

Мотивационный мониторинг

В большинстве современных банков систематически осуществляется мотивационный мониторинг, направленный на оценку мотивационного потенциала работников. Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства.

В целом к системе требований, формируют эффективный механизм трудовой мотивации современного банка, можно отнести:

– объективность оценки труда персонала, т.е. сравнение трудового вклада каждого работника с результатами работы банка в целом, что позволяет работникам банка проследить зависимость «вознаграждения» от объема своих трудовых усилий и их влияния на результаты работы банка;
– качественное и количественное определение способа «вознаграждения» (то есть перечень мотиваторов и единицы их количественного измерения), на которую может рассчитывать работник банка при достижении конечных результатов работы;
– расширение перечня способов «вознаграждения», охват диапазона жизненно важных потребностей и интересов всех работников банка;
– определения степени «вознаграждения», на которую может рассчитывать работник банка при выполнении дополнительной работы, связанной с приобретением новой специальности, проявлением деловой активности, внедрением творческих идей, повышением квалификации и т.п.;
– обеспечения непрерывности и постоянства действия механизма мотиваций труда.

Таким образом, система трудовой мотивации персонала является одной из важных предпосылок достижения результативной деятельности банка, по которой осуществляется реализация общей стратегии управления банковского персонала. Процесс стимулирования трудовой деятельности в современных банках состоит из внешнего и внутреннего блока, действие которых может быть как положительной, так и отрицательной. Правильный выбор и сочетание стимулов может значительно повысить эффективность деятельности как всего банка, так и отдельных его работников.