Теоретические и методологические основы кадрового потенциала. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития.

Кадры - это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы.

Кадровый потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.

Рассматривая понятие «потенциал человека», следует отметить, что под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с мотивацией и самооценкой.

Потенциал отдельного человека соотносится с его возможностями в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть поставленных целей. Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей определяется статусом, целями, функциями и задачами предприятия, где работает человек, а также, рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Таким образом, для организации ценными являются только те способности человека, которые обеспечивают эффективное исполнение возложенных на него должностных обязанностей.

Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Для характеристики кадрового потенциала необходимо оценивать количественные и качественные показатели.

С количественной стороны для характеристики кадрового потенциала предприятия используются такие показатели, как:

численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливость);

объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия.

В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива. Кадровый потенциал предприятия величина не постоянная. Напротив его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только в объективных факторах, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться работниками.

Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание кадрового потенциала.

Здесь есть и ограничения, в частности появления рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышен для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация не желательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, вследствие чего, последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Если трудовой потенциал персонала будет низким, то это сможет стать препятствием для внедрения новшеств в производство.

Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, упреждение возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом - производственный персонал.

Предметом планирования трудовых ресурсов на предприятии могут являться следующие показатели:

Численность и структура кадров;

Производительность труда;

Оплата труда работников;

Потребность в персонале и его подготовка;

Сокращение применения ручного труда;

Кадровый резерв на выдвижение;

Нормы времени, выработки и т.д.

К кадровому составу организации относится часть персонала, обеспечивающая решение основных задач предприятия и обладающая для этого специальной профессиональной квалификацией. Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Под профессией понимается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.

Под специальностью подразумевается вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных знаний и навыков.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью, и отражается в квалификационных разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятия - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей сотрудников с указанием категории работ и должностного оклада.

По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на следующие подгруппы:

Постоянные работники;

Временные работники;

Сезонные работники;

Работники, нанятые на случайные работы.

«Кадры решают все» - данная фраза приписывается Сталину. Но даже в наше время мало кто станет спорить с этим утверждением. Даже при наличии мощной материальной и технической базы некомпетентные работники способны затормозить производственный процесс.

Речь идет о так называемом «кадровом потенциале». Давайте сначала рассмотрим вторую часть этого определения. Итак, что же такое потенциал? Это определенные скрытые возможности, та сила, которая может быть проявлена в момент необходимости. Кадровый потенциал - это способности и возможности работников реализовать свои умения для обеспечения жизнедеятельности фирмы, компании, завода или любого другого субъекта производства. Он формируется такими аспектами, как личностные качества, работоспособность, уровень профессиональных знаний и навыков, опыт, творческие способности. Кадровый потенциал предприятия - это не только характеристика отдельных трудящихся, но и их способность действовать в коллективе, дополняя друг друга и, если это необходимо, оказывая помощь.

Важно постоянно повышать эффективность работы предприятия. А это в немалой степени определяется отношением руководства к кадрам. На каждом предприятии нужны имеющие стимул к плодотворной работе. А это зависит от управления кадровым потенциалом. Выше было дано определение данному термину в широком смысле. В более узком - оно может означать количество резервных либо свободных рабочих мест. Есть смысл выделить такое понятие, как «долгосрочный кадровый потенциал». Он включает в себя тех работников, которые способны решать насущные задачи развития производства и имеет две основные составляющие - текущий и целевой потенциал. В первом случае речь идет о работниках, которым предназначено выполнять основные операции. А во втором (целевой кадровый потенциал) - рассматривается персонал, способный решать определенные задачи развития производства, усиления конкурентоспособности предприятия. Это - особый резерв, требующий отдельной системы управления. Такой персонал не предназначен для того, чтобы выполнять обычные операции.

Цели и задачи управления кадровым потенциалом исходят из необходимости обеспечения успешной работы того или иного предприятия в условиях современной рыночной экономики. К работе стоит привлекать квалифицированных специалистов, поддерживать их профессиональное развитие и создавать оптимальные условия для их эффективной деятельности. Это и есть основные задачи управления кадровым потенциалом. Необходимо внедрять следующие виды технологических процессов: и развитие информационной базы. Последнее необходимо для того, чтобы принимать разумные Оценка персонала осуществляется по аспектам, характеризующим профессионализм. Ее проводить необходимо, в частности, для принятия решения о назначении того или иного работника на определенную должность.

На любом предприятии должна быть основана на подготовке и выдвижении кадрового резерва. То есть специалистов, которые могут занять более ответственные система, кроме всего прочего, нацелена и на повышение квалификации руководителей. Итак, кадровый потенциал и кадровый резерв - это очень взаимосвязанные явления, хотя и относятся к разным категориям. Последний целенаправленно формируют для того, чтобы определенная группа работников в будущем заняла более высокие должности. Главнейшая его функция заключена в обеспечении надежности системы управления.

В некоторых случаях наиболее компетентные кадры резервируют для того, чтобы поддерживать надежность В этом случае специалист, все еще находящийся на своей должности, получает навыки, которые ему бы потребовались на другой должности. Находясь на другом посту, он впитывает новые знания и умения, получает дополнительную компетентность. Таким образом, потенциал работника возрастает.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«АДЫГЕЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Введение

2.3 Анализ кадрового потенциала и конкурентоспособности

Заключение

Список литературы

Приложение 1. «Организационная структура ООО «ТД «Виктория»

Приложение 2. «Баланс ООО «ТД «Виктория» за 2014 г.

Введение

В современных условиях конкуренция считается одним из главных механизмов рынка. Она является основой повышения качества производимой продукции, понижения издержек производства и цен, хорошим стимулом экономического роста. Конкуренцию можно определить как борьбу между независимыми субъектами экономики за максимально действенное использование факторов производства, также как процесс взаимодействия и борьбы между предприятиями на рынке в целях обеспечения лучших продаж и реализации своей продукции, удовлетворяя потребности покупателя. Предприятие может существовать и выживать в конкуренции только если оно конкурентоспособно, то есть оно способно извлекать пользу из своих сильных сторон и направлять усилия в ту область производства товаров и услуг, где сможет стать лидером на рынке. Конкурентоспособность невозможна без конкурентных преимуществ, которые в свою очередь дают предприятию превосходство над конкурентами во всех сферах деятельности.

Существуют разнообразные источники конкурентных преимуществ, одним из них могут быть кадры и кадровый потенциал, так как успешность деятельности находится в прямой зависимости от персонала, его количественных и качественных характеристик, состава и профессионализма. Руководство предприятия должно иметь ясное представление о том, какими ресурсами обладает, каким запасом кадровым потенциалом располагает.

В настоящее время в России степень использования кадрового потенциала предприятия (весь набор профессиональных знаний и навыков, персональных и демографических характеристик) слишком мала. Поэтому существует необходимость осуществления кадрового аудита, который сможет выявить: каким потенциалом обладают специалисты, что именно из потенциала возможно использовать в интересах предприятия, что подвержено коррекции и развитию, чтобы кадры могли быть не только простым ресурсом, но также конкурентным преимуществом предприятия.

Актуальность данной проблемы выражается в том, что в последнее время прослеживается четкая линия приумножения значимости кадровых ресурсов в организации. Собственно кадровые ресурсы являются главнейшим источником производительности труда и преуспевания организации. От них зависит эффективность использования средств производства и успешность деятельности в целом. При условии активно изменяющихся потребностей производства направленное совершенствование потенциала рабочих является ведущим аспектом координации качества на предприятии, также важнейшим фактором его конкурентоспособности.

Итак, в настоящее время проблема развития конкурентных преимуществ фирмы, путем повышения использования кадрового потенциала считается одним из актуальных вопросов.

Целью дипломного проекта является рассмотрение понятия и сущности кадрового потенциала, оценка его значимости как важного аспекта развития конкурентных преимуществ, поиск мероприятий, которые улучшат конкурентоспособность за счет результативного применения кадрового потенциала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

ь рассмотреть понятие и сущность кадрового потенциала;

ь раскрыть методы повышения эффективности применения кадрового потенциала;

ь выявить значение трудового потенциала как фактора повышения конкурентоспособности;

ь дать общую характеристику выбранного предприятия;

ь проанализировать кадровый потенциал и конкурентоспособность предприятия;

ь на основе анализа, разработать мероприятия и рекомендации по совершенствованию использования кадрового потенциала.

Объектом исследования данного дипломного проекта является ООО «Торговый Дом «Виктория». Предметом исследования является кадровый потенциал организации как фактор повышения конкурентных преимуществ и главный аспект ее конкурентоспособности.

Теоретической и методологической основой данной дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, также публикации в периодических научно-практических изданиях и источники энциклопедического характера.

Практической основой послужили документы с исследуемого предприятия (баланс, штатное расписание, организационная структура и т. п.).

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Первая глава состоит из трех пунктов и является теоретической, а вторая глава - из четырех, она является практической.

1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности предприятия за счет улучшения использования кадрового потенциала

1.1 Кадровый потенциал организации

Одной из важнейших предпосылок успешного перехода России к устойчивому развитию является становление и целесообразное использование потенциала человека. У любого специалиста как личности имеются только ему присущие свойства, которые помогают ему раскрыть способности для того, чтобы заниматься выбранной профессиональной деятельностью.

Этимологическое значение термина «потенциал» происходит от латинского слова «potential», которое обозначает невыраженные возможности, силу и мощность. В разных источниках этот термин трактуется по-разному. «Словарь иностранных слов» приводит толкование термина как мощь, сила. «Большая советская энциклопедия» определяет термин «потенциал» следующим образом: «…средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». «Толковый словарь русских слов» Д.Н.Ушакова так трактует потенциал - «физическое понятие, характеризующее величину потенциальной энергии в определенной точке пространства», а также «совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддерживания, сохранения чего-нибудь».

Если смотреть с научной точки зрения, то данный термин пришел к нам из философии Аристотеля, который определял акт и потенцию основой онтологического развития. Бытие разделялось на «потенциальное» и «актуальное», а развитие являлось переходом от первого ко второму. Аристотель рассматривал потенциал как способность соотнести актуализацию и движение. И в тоже время действительность всегда предшествует возможности, лежа в основе ее реализации.

Из зарубежных исследователей вопрос отношения возможного и действительного изучали П. Лаплас, И. Кант, Г.В. Лейнил, Ф.Энгельс, Г.В.Ф. Гегель.

Итак, в нынешнее время научная литература владеет разнообразными определениями термина «потенциал» относительно различных сфер деятельности, типов явлений и процессов. В таблице 1.1 приведены некоторые из них.

Таблица 1.1 - Значение термина «потенциал» в различных гуманитарных науках

	Характеристика термина «потенциал»	Источник (энциклопедия)
Философия	Способность вещи быть не тем, что она есть, в категории: 1) субстанции, 2) качества, 3) количества, 4) места, т.е. способность осуществлять соответственно «движение» или «процесс»	Философский словарь
Социология	Совокупность имеющихся средств, запасов, сил в какой-либо области	Экономико-социологический словарь
Биология	Доля используемой человеком энергии потребленных им продуктов питания	И. М. Сеченов
Психология	Употребляется в отношении изменений, связанных с нервными импульсами	Психологический словарь
Обществознание	Источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества государства в какой-либо сфере	Современный словарь по общественным наукам
Экономика	Совокупность имеющихся средств, возможностей в какой-либо области	Большая экономическая энциклопедия

Таким образом, анализ научной и энциклопедической литературы доказал, что потенциал является понятием с множественными значениями.

Можно сказать, что любой человек имеет определенный потенциал, который может зависеть от наследственности и жизненного опыта.

Проведенное исследование показало, что потенциал часто используется как синоним ресурсов, который применяется в сочетаниях: «научный потенциал», «кадровый потенциал», «промышленный потенциал» и тому подобное. Подтверждением этого являются слова Л.И. Абалкина, обозначившего в своих работах, что потенциал - это «обобщенная, собирательная характеристика ресурсов, привязанная к месту и времени».

В научной литературе достаточно актуален вопрос сходства понятий «потенциал», «резервы», «ресурсы», «возможности». Эта проблема отражается в научных работах С.А. Дрокина и В.П. Горшенина.

Понятия «резервы», «ресурсы» и «возможности» отражают потенциал с разных сторон. Поэтому есть возможность выделить следующие уровни проявления потенциала:

ь с точки зрения отражения всех свойств потенциал определяет прошлое (значение «ресурс»);

ь потенциал определяет настоящее с точки зрения использования своих способностей человеком (значение «резерв»);

ь потенциал направлен на развитие (значение «возможности»).

Вышеперечисленные выводы в схематическом виде отражает рис. 1.

Получается, широкое интерпретирование термина «потенциал» определяет возможность его рассмотрения как средств, запасов, источников, способностей, ресурсов, которые можно использовать при решении какой-либо задачи. Однако следует учитывать потенциал прошлый, настоящий и будущий.

Рис. 1 - Значение понятия «потенциал»

Потенциал означает все возможности, даже скрытые, которые используются людьми для решения задач, достижения определенных целей. А кадровый потенциал предприятия, в обширном смысле этого слова означает умения и навыки работников, используемые для повышения эффективности в разных сферах производства, с целью овладения прибылью или получения социального эффекта.

В более узком смысле кадровый потенциал рассматривается - в качестве свободных или резервных трудовых мест, они вероятно могут быть заняты специалистами в ходе их развития и обучения. Совершенствованию, упорядочению и развитию персонала должно способствовать управление кадровым потенциалом. При разработке программы управления нужно учитывать потребность выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал». В него входят работники, решающие задачи развития производства. Здесь можно выделить 2 составляющие: текущий и целевой накопитель. Текущий кадровый потенциал представляет персонал, который первоначально изучается администрацией только для выполнения главных операций в производстве. Целевой же предназначен для решения проблем стратегического развития, укрупнения производства, улучшения его конкурентоспособности. Это запас, которому требуется своя система управления. Он не используется для решения простых текущих задач.

Понятие «кадровый потенциал» показывает ресурсный аспект социального экономического развития. Кадровый потенциал определяется как сумма способностей людей, входящих в штат организации и разрешающих определенные задачи.

Экономический аспект означает эффективность деятельности и ее результативность, так же соответствующий подход ко всем характеристикам работников. Значит, этот аспект можно отнести к выбору наиболее жизненных целей развития и достижению их с большей результативностью.

Кадровый потенциал представляет совокупного работника не как простого участника производства, а как главную черту всех стадий процесса воспроизводства.

Социальный аспект трудовых ресурсов воплощается в человеческом потенциале, экономическим проявлением которого считается кадровый потенциал.

Понятие кадрового потенциала необходимо рассматривать, связывая с понятием потенциал вообще. Значит, кадровый потенциал - возможности конкретной категории рабочих, специалистов и других групп, которые могут приводиться в действие в ходе трудовой деятельности в согласии с должностными обязанностями и поставленными целями на определенный этап развития.

Потенциал отдельного человека зависит от его собственных возможностей в будущем делать что-то, следовать своим интересам, добиваться поставленных целей. Сложный и многомерный характер способностей человека делают возможным рассмотрение потенциала как систему всех полезных способностей, которые проявляются в его профессиональной деятельности. В большинстве случаев социальная полезность способностей выражается статусом, функциями и задачам предприятия, целями и другими особенностями, характеризующими определенную профессиональную деятельность.

Итак, в организации ценными считаются только те способности человека, которые способствуют эффективному выполнению обязанностей, возложенных на него.

Повышение эффективности использования кадрового потенциала считается сложным процессом, содержащим в себе еще ряд процессов, которые при успешном и последовательном выполнении приводят к созданию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива.

Чтобы охарактеризовать кадровый потенциал нужно оценить количественные и качественные показатели.

Для характеристики кадрового потенциала используют следующие количественные показатели:

ь численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

ь количество рабочего времени, которое возможно при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика кадрового потенциала имеет направленность на оценку:

ь физического и психологического потенциала служащих предприятия (здоровье, физическое развитие, выносливость);

ь объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

ь ответственности, сознательной зрелости, интереса, сопричастности к экономической деятельности предприятия.

Обобщающим показателем для количественной оценки через рабочее время является количество времени, которое работники могут отработать до прихода времени выхода на пенсию. Динамика данного показателя, который отражает как численность работников предприятия, так и половозрастную структуру, дает возможность наблюдать за процессом старения коллектива. Вообще кадровый потенциал предприятия является не постоянной величиной. Его количественные и качественные характеристики находятся в состоянии постоянного изменения под натиском как объективных факторов, так и управленческих решений. Развитию кадрового потенциала способствует непрерывное образование, подготовка и переподготовка кадров, карьера, совершенствование организационных структур и стиль управления. Чем выше уровень кадрового потенциала предприятия, тем выше реальные возможности имеющейся рабочей силы и тем сложнее задачи работники могут решать.

Впрочем, не всегда наличие этих преимуществ означает, что главная задача управления персоналом заключается в максимальном увеличении кадрового потенциала.

Имеются ограничения, в частности это рабочая сила, кадровый потенциал которой слишком высок для конкретных условий на производстве. Эта ситуация не желательна, потому что затраты на эту рабочую силу слишком велики. Еще их трудовой потенциал не будет полностью использован и у работников это вызовет чувство неудовлетворенности работой, затем обязательно последуют увольнения по собственному желанию.

Это все обуславливает потребность в постоянном контроле над ситуацией.

Итак, кадровый потенциал является совокупностью способностей людей, которые входят в штат организации. Потенциал отдельного работника зависит от его способностей, возможностей, с помощью которых он достигает поставленных целей. Для оценки потенциала существуют количественные и качественные показатели. Развитию его способствует образование, подготовка, переподготовка кадров, поэтому любая организация должна следить за уровнем образованности, квалификацией своих сотрудников.

1.2 Методы повышения эффективности использования кадрового потенциала предприятия

В настоящее время современное общество реформируется, поэтому для него свойственно интенсивное перераспределение работающих из промышленных и хозяйственных секторов в сектора экономики и труда. То есть умственный труд берет лидерство.

Развитие кадрового ресурса осуществляется за счет качественных показателей, а не количественных. На сегодняшний день эффективность этапа развития экономики должна строиться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а отталкиваться от его потенциальных возможностей.

Так как кадровый потенциал - часть регионального социально-экономического потенциала, важно, чтоб он имел в наличии запас возможностей, чтобы при непредвиденных кризисных или чрезвычайных ситуациях смог активно среагировать.

Эффективность кадрового потенциала - оборотная сторона кадрового ресурса, которая отражает степень его реализации. А качественный уровень кадрового потенциала в свою очередь отражает уровень экономического развития.

При изучении конкретной организации, которая управляет профессиональным развитием и вкладывает силы и ресурсы в своих сотрудников, то важнейшим моментом в процессе управления развитием персонала будет являться определение потребности организации в данной области. То есть речь идет о нахождении несоответствий профессиональных знаний и компетенций, которыми должен владеть работник для осуществления целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он владеет в действительности. Для определения потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требуются совместные усилия самого сотрудника, службы кадров и его руководителя. Потребности организации в развитии своих сотрудников складываются под воздействием множественных факторов. Потребность в профессиональном развитии определяется с помощью подготовки плана индивидуального развития сотрудника, который передается в службу кадров. После корректировки план становится программой профессионального развития кадров организации. Эта программа определяет цели развития, задачи для их достижения и бюджет.

В постановке целей и задач использования кадрового потенциала главная цель заключается в гарантии успешной работы предприятия в определенных условиях. Задачи, которые влияют на объем кадрового потенциала, его эффективное использование, могут быть следующие:

ь квалифицированное развитие персонала;

ь привлечение квалифицированных специалистов;

ь создание нормальных оптимальных условий для эффективной работы кадров.

Одним из главных условий решения управленческих задач считается наличие высококвалифицированного персонала, который готов овладевать новыми знаниями. В связи с этим роль управления кадровым потенциалом увеличивается как особенного вида деятельности, включающего: выявление потребности в персонале; привлечение нового персонала и его отбор; расстановку персонала; мотивацию персонала; оценку эффективности управления; подготовку, обучение, переподготовку и повышение квалификации.

В процесс управления кадровым потенциалом включены следующие субъекты: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовый отдел, отдел подготовки персонала.

В данном построении системы управления кадровым потенциалом требуется реализация всеми участниками процесса управления собственных специфических функций. Планированием профессиональной карьеры работников, созданием мотивирующих условий управляют руководители предприятия и линейные руководители. Определением норм труда, формированием политики в области оплаты труда и предоставлением социальных льгот занимается финансовый отдел (управление). Задачами отдела подготовки персонала является организация обучения, повышения квалификации и переподготовка персонала по интересующим популярным направлениям в деятельности предприятия.

В основном содержание деятельности служб персонала основывается на планировании персонала и его профессиональном росте, также на выявлении и решении социально-бытовых проблем. Ясно, что деятельность вышеперечисленных субъектов характеризуется разрозненностью, схоластичностью и эпизодичностью. В гранях программы управления кадровым потенциалом координация работ всех участников следует поставленной цели - обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

Широкий спектр вопросов, которые решает участник процесса управления, объясняет необходимость оптимизации кадрового потенциала. Значит, для повышения эффективности его управления важно чтобы:

ь не только кадровые службы, но и руководители структурных подразделений постоянно участвовали в управлении;

ь между всеми участниками управления должно быть четкое распределение функций и координация их действия должна быть эффективной;

ь была создана соответствующая нормативно-методическая база, которая будет регламентировать деятельность всех участников управления;

ь в работе с кадровым потенциалом были определены приоритеты.

Вместе с организацией управления кадровым потенциалом, влияющей на успешность деятельности всех работников, в прямой зависимости находится уровень эффективности деятельности предприятия. Из этого следует, что самой важной задачей управления кадровым потенциалом является закрепление и развитие персонала.

Данная задача содержит в себе:

ь правильное распределение обязанностей всех должностей;

ь продвижение работников (должностное и профессиональное) на основании результатов оценки их работы и личностных особенностей;

ь повышение квалификации специалистов, когда это нужно;

ь условия для мотивирования работников к более продуктивной работе;

ь планирование деловой карьеры.

Значит, основой политики управления кадровым потенциалом являются три фактора:

ь набор высококвалифицированных специалистов;

ь предоставление условий в учреждении, которые ускоряют профессиональное развитие и закрепление на предприятии, для опытнейших работников;

ь улучшение организации управления.

На практике задача управления кадровым потенциалом становится популярной благодаря появлению совершенных технологических процессов: оценка персонала, расширение информационной базы для принятия управленческих решений.

Доказано исследователями, что эффективнейшим методом управления кадровым потенциалом считается его оценка по параметрам, которые характеризуют профессиональную успешность работника. Оценка может применяться для следующих областей: отбор и расстановка кадров, планирование деятельности специалистов, сопровождение деятельности профессионалов, подготовка, повышение квалификации работников, создание, формирование резерва, выдвигающего на руководящую должность, усовершенствование системы льгот, улучшение условий труда и так далее. Программа управления кадровым потенциалом больше способствует развитию персонала, чем его продвижению, также помогает повысить результативность деятельности по повышению квалификации. Это считается одной из первостепенных задач службы управления персоналом предприятия.

Чтобы обеспечить предприятие необходимыми кадрами нужно иметь возможность для предоставления высокого уровня подготовки, дальнейшего повышения уровня образования работника, также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

С целью эффективного использования кадрового потенциала процесс организации подготовки и повышения квалификации устанавливает следующие цели:

ь повышение производительности труда и изменение технико-экономических показателей, благодаря расширению навыков и умений работников;

ь обеспечение творческого развития кадров, направленного на разработку, совершенствование и производство лучшей продукции.

Обучение кадров должно делиться на теоретическую и практическую части. Теория дает основы, а практика помогает освоить тот или иной вид деятельности уже в ходе самой работе.

С улучшением качества трудовых ресурсов предприятие может поднять свой престиж и улучшить кадровую работу. Ресурсы являются очень важным компонентом системы предприятия, от которого зависит многое.

Таким образом, эффективность кадрового потенциала отражает степень его реализации. Для повышения использования кадрового потенциала предприятие должно контролировать уровень развития персонала, привлекать высококвалифицированных специалистов и создавать лучшие условия для продуктивной работы кадров.

1.3 Трудовой потенциал предприятия как фактор повышения конкурентоспособности

В настоящее время для любого предприятия одним из главнейших факторов успеха является его высокая конкурентоспособность, определяющаяся наличием конкурентных преимуществ. На деле выделяют следующие конкурентные преимущества предприятия: ресурсные, технологические, глобальные, инновационные, культурные. Определенные выгоды предприятия по сравнению с конкурентами из данной области помогают предприятию противостоять сопернику и его опережать. Это может быть что угодно: современные технологии, новейшее высокопроизводительное оборудование, сравнительно низкие издержки производства, высочайшее качество продукции, дополнительные заработки, то есть большая прибыль, превышающая доходы других. Одним из факторов конкурентоспособности, наверно основным, можно считать трудовой потенциал персонала, его количественные и качественные характеристики. Применяя к персоналу предприятия управление считается разработкой и реализацией управленческого воздействия на группу характеристик трудового потенциала работника и коллектива для того, чтобы привести их в соответствие с текущими задачами деятельности предприятия и со стратегией его развития. Здесь есть необходимость полного использования возможностей, которые связаны с ролью человеческого фактора в производстве.

Всем известно, что процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность кадров может различаться способностями к труду в силу их различий по подготовленности, возрасту, отношению к труду, отсюда и разное количество труда, которое ими может быть сделано в процессе деятельности. В этом случае говорится о разном трудовом потенциале одинаковых по количеству людей групп. Потенциал в общем виде характеризует возможности, которые могут быть использованы для достижения определенных целей.

Трудовой потенциал - это сложное соединение физических и творческих способностей, навыков, знаний, опыта, духовных и нравственных ценностей, установок и традиций.

Трудовой коллектив организации образуют занятые в ней работники. Значит, под трудовым потенциалом предприятия следует понимать совокупную трудовую дееспособность его коллектива, возможности в процессе труда, состав кадров исходя из их возраста, физической подготовленности, имеющихся знаний и навыков.

Трудовой потенциал организации - возможности организации по достижению ее целей использования наличного трудового потенциала работников при условиях, обеспечивающих его реализацию.

Трудовой потенциал работника - это наличные и возможные ресурсы, непрерывно формируемые в процессе жизнедеятельности человека, реализуемые в организационном поведении и определяющие его способности к труду. Это возможная трудовая дееспособность работника, его ресурсные возможности в области определенной деятельности. При практической деятельности потенциал не всегда используется в полной мере.

Некоторые источники утверждают, что трудовой потенциал можно рассматривать не только как массу труда, которым владеет производственный объект, но и охватывать условия использования этого потенциала, то есть техническую сторону труда, уровень механизации, организации и т.д. С первого взгляда, в таком подходе есть смысл. В самом деле, способности работника к труду раскрываются и используются в полную силу при определенных технических, экономических, социальных и других условиях и от этого будут зависеть результаты труда. Однако при таком понимании характеризуется вовсе не трудовой потенциал, а производственный потенциал предприятия.

Одним из важнейших показателей, которые характеризуют производственные возможности предприятия, считается численность промышленно-производственного персонала. Чем выше численность, тем при прочих равных условиях выше объем производственной продукции. Такой путь повышения объема производства в классификации называется экстенсивным. Но показатель численности персонала недостаточен для целостной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления при рыночной экономике. Необходимо найти систему таких показателей, которая будет характеризовать все стороны потенциала полностью. Можно представить следующим: 1) функциональная, временная и пространственная структуры; 2) оценка с позиции человеческих ресурсов; 3) оценка с позиции человеческого фактора производства.

Итак, сущность трудового потенциала раскрывает возможности работника участия в общественно-полезной деятельности и характеристику качеств работника, которая отражает степень его развития, пригодности и готовности к выполнению определенной деятельности.

Как и любая другая система, трудовой потенциал может быть представлен в виде набора взаимосвязанных компонентов и элементов. Система трудового потенциала отражена на рисунке 2.

Рис. 2 - Система трудового потенциала работника

Психофизиологические компоненты взаимосвязаны с основами трудового потенциала работника. Это обеспечивает существование личности в качестве биопсихосоциального типа.

Ценностно-ориентационные компоненты представляю уровень, на основе которого человек способен определить «хорошее» и «плохое», самостоятельно выбирая стратегию и тактику трудового поведения.

Нормативно-ролевые компоненты способствуют освоению личностью социальных норм и ролей, также выполняют функцию интеграции работника в организационную среду, направление и контроль действий персонала в организации.

Инновационные компоненты непосредственно обеспечивают контакты и активные взаимоотношения, происходящие в организации. Данные компоненты предоставляют возможность для активного внедрения в организационную среду, помогают ее принимать и преобразовывать. Скорость принятия и преобразования зависит от инновационного потенциала работника.

Некоторые исследователи отмечают в трудовом потенциале две выраженные стороны: производственно-квалификационную и психологическую. Со стороны практики управления большую значимость представляет система показателей, при помощи которой можно количественно охарактеризовать любую сторону потенциала.

В оценке трудового потенциала требуется количественная и качественная характеристики. Для количественной характеристики требуются следующие показатели: численность промышленно-производственного персонала, персонала непромышленных подразделений, количество рабочего времени. Качественная характеристика направлена на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия, то есть это объем всех знаний, трудовых навыков и умений, которые обуславливают способность к качественному труду.

Все компоненты кадрового потенциала выполняют собственные функции, они представлены на рисунке 3.

Рис. 3 - Функции структурных компонентов трудового потенциала

Элементы системы трудового потенциала находятся во взаимосвязи, потому трудовой потенциал воспринимается как единое целое, в котором разнообразные по свойствам элементы имеют общие свойства. И при этом качественно-количественное соотношение элементов постоянно меняется.

Трудовой потенциал коллектива предприятия не является постоянной величиной. Его характеристики постоянно меняются под воздействием различных объективных факторов, так же под воздействием управленческих решений. С повышением уровня трудового потенциала предприятия поднимаются возможности рабочей силы, а значит, увеличивается сложность задач, которые могут быть решены коллективом.

Понятие трудовой потенциал представляет собой обобщенный показатель человеческого фактора производства, оно позволяет увидеть цельный спектр производительной способности работника не только с позиции ее реального состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также возможностей общественного развития.

Трудовой потенциал выступает частью всего экономического потенциала предприятия.

Наличие необходимых трудовых ресурсов, профессиональный и квалификационный уровень которых соответствует современным требованиям - есть условие конкурентоспособности предприятия.

Труд - это средство поддержания уровня жизни и удовлетворения основных потребностей человека. Достойный труд - более широкое, комплексное понятие, которое включает в себя важнейшие качественные характеристики.

Человек является главным аспектом, как производства, так и всей организации в целом. Человек считается не только фактором затрат, но и доходов, повышения производительности, уровня качества управленческих решений. Нужно целесообразно подходить к капиталовложениям в человека, чтобы он был всегда в трудоспособном состоянии, были созданы все условия для полного раскрытия способностей и возможностей, которыми он обладает.

Всем известно, что при любых социально-экономических условиях главным движущим фактором производства всегда был и будет трудящийся человек. В процессе деятельности, участвуя в развитии общества, человек приобретает различные качества, наращивает профессиональные и квалификационные возможности, превращаемые в итоге в национальное богатство. Подводя черту, можно отметить, что успешность деятельности предприятия зависит не только от уровня квалификации персонала, но и от эффективного использования кадров и умелого управления ими.

В заключении можно отметить, для успешной деятельности любое предприятие должно иметь конкурентные преимущества. Одним из них является трудовой потенциал. Он способствует достижению поставленных целей.

кадровый трудовой конкурентоспособность

2. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности (на примере ООО «ТД «Виктория»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Торговый дом «Виктория» - общество с ограниченной ответственностью, которое занимается производством и продажей алкогольной продукции. Производство расположено по адресу: 385000, Россия, Республика Адыгея, город Майкоп, улица промышленная, 56-Б; отдел оптовой торговли находится по адресу: 385000, Россия, Республика Адыгея, город Майкоп, улица Адыгейская, 169-В.

ООО ТД «Виктория» существует на рынке алкоголя с 2001 года и выступает не только производителем спиртных напитков, но также дистрибьютором продукции, то есть осуществляет оптовую закупку алкоголя у крупных российских производителей с целью последующего сбыта дилерам на региональном рынке. Компания работает, руководствуясь девизом: «Качество, сервис, надежность». Именно эти принципы лежат в основе всей ее деятельности.

ТД «Виктория» начал свою деятельность с организации в 2001 году магазина по розничной продаже вино-водочных изделий в столице Республики Адыгея - город Майкоп. В сентябре 2002 года было взято в аренду помещение под оптовый склад. С этого момента компания специализируется на закупке, поставке, хранении и реализации вино-водочной продукции оптом и в розницу, со склада и через магазины. В июле 2003 года были приобретены дополнительные площади в собственность. В марте 2004 года начато собственное производство и розлив виноградных вин, водки и ликероводочных изделий, выручка от которых на 1 октября 2010 года составляла 78% от общей выручки.

Торговый дом принимал участие на различных выставках на протяжении своего существования и завоевывал множество наград благодаря качеству своей продукции.

ООО ТД «Виктория» прочно существует на рынке благодаря качеству и доступности цен. Технологи завода отказались от ароматизаторов и искусственных красителей. В купажи изделий вносятся только натуральные продукты с отработкой их по старым технологическим требованиям. ТД «Виктория» продукцию собственного производства поставляет почти во все уголки России: в Республику Татарстан, город Москва, Калужскую область, Нижегородскую область, Астраханскую область, Владимирскую область и так далее. Общество имеет свой автопарк общей численностью около сорока единиц, который постоянно обновляется.

На сегодняшний день компания представляет собой классический пример российского производителя алкогольной продукции.

ООО Торговый Дом «Виктория» производит виноградные, плодовые вина из собственных виноматериалов, полученных в сезон переработки винограда. Передовые методы производства, современные способы обработки, качественный подход к подбору вин позволяют создавать вина с ярко выраженными сортовыми характеристиками с сохранением изумительных особенностей аромата и вкуса. Оснащенность цехов современным оборудованием позволяет достичь стабильности и сохранить высокое качество продукции.

Торговый дом «Виктория» предлагает своим потребителям широкий ассортимент алкогольной продукции: водки, ликеры, настойки, бальзамы, вина. На долю собственного производства приходится более ста наименований. В ассортиментном перечне присутствует как бутилированная продукция, так и вина разлитые в упаковки «Тетра-пак», «Пэт-пак», «Bag-in-box» объемами от одного до двадцати литров. Услугами по розливу продукции под собственной торговой маркой на оборудовании ТД «Виктория» пользуются известные российские компании.

Также, услуги по розливу оказываются Федеральным торговым сетям, а это - показатель, характеризующий финансовую устойчивость компании в течении длительного периода времени и доверие со стороны крупнейших производителей.

Торговый дом тщательно планирует работу с постоянными и новыми клиентами. К каждому находит индивидуальный подход, разрабатывает программы, С каждым партнером обговариваются условия оплаты с учетом гибкой системы скидок. Маркетинговый отдел компании постоянно изучает рынок алкоголя, проводит маркетинговые исследования.

Торговый дом «Виктория» поддерживает партнерские отношения с ведущими производителями и поставщиками Москвы, Армении, Краснодарского края, Дагестана, Владимирской и Белгородской областей.

Производственная структура представляет собой часть общей структуры организации и проявляется во взаимосвязи основных и вспомогательных производственных подразделений. Производственной структурой организации называется его разделение на подразделения (производства, цехи, участки, хозяйства, службы и тому подобное), осуществляемое по определенным принципам их построения, взаимосвязи и размещения.

В среднем в ТД «Виктория» работает около 310 человек.

Руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Директор несет материальную и административную ответственности за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1.

Организационная структура ООО «ТД Виктория» является линейно-функциональной», она состоит из единственного учредителя, которому подвластны все остальные работники и все структурные подразделения. Вся структура делится на производство и торговый дом. Производство включает в себя следующие подразделения: управление, бухгалтерия, ЕГАИС, юридический отдел, отдел снабжения, отдел продаж, планово-экономический отдел, отдел кадров, общий отдел, медпункт, заводская лаборатория; склад готовой продукции, материальный склад, электроучасток, котельная, механический участок, ремонтно-строительный участок, транспортный участок, ликерный цех, цех виноматериалов, купажный цех, цех розлива, цех первичной переработки, охрана и прочее. В торговый дом входят: управление, автогараж, склад, отдел продаж и прочие.

Рассмотрим деятельность предприятия за 2012-2014 года. Для этого нужно провести анализ основных технико-экономических показателей предприятия, который покажет реальную картину развития предприятия и его будущих перспектив. Для этого нужно заполнить и проанализировать таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	Значение показателей по годам	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %

1.Среднесписочная численность работников, чел.
2.Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.
3.Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, тыс. руб.
4.Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс. руб.
5.Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.
6.Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб.
7.Фондовооруженность, руб./чел.
8. Производительность труда, руб./чел.
9. Рентабельность продаж, %
10. Размер фонда оплаты штат. работников, тыс. руб.
11. Среднемесячная заработная плата, руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.

По данным таблицы 2.1 видно, что:

1. На предприятии наблюдается тенденция уменьшения численности человек в течение трех лет (2012-2014). В 2014 г. рассматриваемый показатель уменьшился на 38 чел. (или на 11,73 %) по сравнению с 2012 г., а в сравнении с 2013 г. уменьшился на 28 чел. (8,92%). Причиной уменьшения данного показателя стало сокращение штата предприятия, которое было вызвано модернизацией и реконструкцией предприятия.

2. Среднегодовая стоимость ОФ в 2014 г. увеличилась на 31277 тыс. руб. (на 43,21 %) по сравнению с 2012 г., а по сравнению с 2013 г. - на 26579,5 тыс. руб. (на 34,63 %) за счет того, что были введены новые основные производственные фонды.

3. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств в 2014 г. уменьшилась на 1808,5 тыс. руб. (на 39,94%) по сравнению с 2012 г., а по сравнению с 2013 г. - на 963 тыс. руб. (на 26,15%) вследствие

4. Анализ показателя чистого дохода (выручки) показывает то, что в течение трех лет данный показатель плавно изменяется. В 2014 г. выручка выросла на 11002 тыс. руб. (или на 0,93%) по сравнению с 2012 г. и на 43 773 тыс. руб. (на 3,82 %) по сравнению с 2013 г. Изменение выручки от реализации находится в зависимости от масштабов рынка сбыта и объемов производства продукции данного предприятия.

5. Показатель прибыли от реализации продукции в течении трех лет стремительно растет. В 2014 г. прибыль увеличилась на 43247 тыс. руб. (на 362,54%) по сравнению с 2012 г., а в сравнении с 2013 г. - на 46403 тыс. руб. (на 529,07 %) за счет увеличения объема реализованной продукции.

6. Показатель фондоотдачи на 1 руб. ОФ в 2014 г. уменьшился на 4,84 тыс. руб. (или на 29,60 %) по сравнению с 2012 г., а по сравнению с 2013 г. - на 3,41 тыс. руб. (на 22,86 %). Данная ситуация объясняется тем, что увеличились объем выпущенной продукции и среднегодовая стоимость ОФ.

7. В 2014 г. показатель фондовооруженности увеличился на 138, 91 тыс. руб. (или на 62,46 %) по сравнению с 2012 г., а по сравнению с 2013 г. - на 116,87 тыс. руб. (на 47,81 %) за счет увеличения среднегодовой стоимости основных фондов и уменьшения среднесписочной численности работников.

8. Показатель производительности труда растет на протяжении трех лет. В 2014 году он увеличился на 521,56 тыс. руб. / чел (или на 14,34%) по сравнению с 2012 годом, а по сравнению с 2013 годом - на 510,14 тыс. руб. / чел (или на 13,99 %). Причиной увеличения этого показателя является изменение дохода предприятия и снижение численности штатных работников в 2014 году по сравнению с 2013, 2012 гг.

9. Рентабельность продаж в 2014 г. увеличилась на 3,63 тыс. руб. (на 359,41 %) по отношению к 2012 г. и на 3,87 тыс. руб. (502,60 %) к 2013 г. из-за увеличения прибыли от реализации продукции.

10. В 2014 г. показатель размера фонда оплаты труда (расходы на оплату труда) увеличился по сравнению с 2012 г. на 45450,4 тыс. руб. (или на 116,94 %),а по сравнению с 2013 г. - на 1140,7 тыс. руб. (на 1,37 %). Это объясняется увеличением заработной платы штатных работников и уменьшением их численности.

11. В 2014 году среднемесячная заработная плата выросла на 14572 руб. (или на 145,78%) по сравнению с 2012 годом, а по сравнению с 2013 годом - на 2494 руб. (или на 11,30%). Данные изменения произошли вследствие повышения прожиточного минимума и минимальной заработной платы в стране, а также из-за изменения финансового положения предприятия.

По данным себестоимости реализованной продукции (продаж) за 2012, 2013, 2014 гг. наблюдается тенденция уменьшения себестоимости продаж в течение трех лет. В 2014 г. рассматриваемый показатель уменьшился на 40 610 тыс. руб. (или на 3,54%) по сравнению с 2012 г., а по сравнению с 2013 г. он уменьшился на 1643 тыс. руб. (на 0,15 %). Причиной уменьшения данного показателя могло послужить то, что в 2014 году по сравнению с предыдущими годами уменьшилась среднесписочная численность работников.

Рассмотрев данные о величине чистой прибыли предприятия, представленные в таблице, можно сказать о том, что в 2013 г. предприятие получило прибыль, а в 2014 году - убытки. В 2014 году данный показатель (убыток) по сравнению с 2012 годом увеличился на 269 тыс. руб. (или на 8,6 %), а по сравнению с 2013 годом он уменьшился на 123356 тыс. руб. (или на 97,32%).

Рассмотрев основные технико-экономические показатели, можно сказать, что в целом деятельности предприятия является успешной. Показателем эффективности деятельности можно назвать рост выручки.

Темп прироста чистой прибыли в 2014 г. по сравнению с 2012 г. составил 8, 6 %.

Рост прибыли от продаж делает предприятие более рентабельным, что доказывает рост этого показателя 2014 г. на 43247 тыс. руб. или на 362,54 % в сравнении с 2012 г.

В общем, деятельность ООО «ТД «Виктория» можно оценить положительно.

2.2 Оценка использования трудовых ресурсов

Для оценки использования трудовых ресурсов нужно сначала проанализировать кадровый состав предприятия. Анализ кадрового состава предприятия предполагает изучение работников по характеристикам пола, возраста, стажу работы и иным социально-демографическим признакам. Предусматривает определение качественного и количественного состава персонала, определение уровня качества расстановки по должностям и степени рационального использования специалистов.

На основании расчетов потребности в персонале в ООО «ТД Виктория» составляется штатное расписание. В него входит: перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма №Т-3.

Штатное расписание в ООО «ТД «Виктория» составляется бухгалтером и согласовывает с руководителем, который его и утверждает.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Она определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность предприятия определяется с использованием данных аналитической таб. 2.2.

Таблица 2.2 - Укомплектованность предприятия трудовыми ресурсами


	Число чел. факт.	Число чел. план.	Число чел. факт.	Число чел. план.	Число чел. факт.	Число чел. план.
Среднесписочная численность
Руководители
Специалисты
Другие служащие

Итак, из таблицы 2.2 видно, что процент укомплектованности предприятия понижается в течение трех лет, если в 2012 г. он был равен 101,25 % по среднесписочной численности, то в 2014 г. он уже снизился до 98,62 % вследствие уменьшения численности кадров по отдельным категориям.

Укомплектованность по категории «руководители» в 2012 г. составляла 103,13 %, в 2013 г. снизилась до 98,88 %, но в 2014 г. получили полную укомплектованность 100 %.

По категории «специалисты» выявлена неукомплектованность, так как если в 2012 г. укомплектованность равнялась 98,46 %, то в 2014 г. она еще понизилась до 96,49 %. Это говорит о том, что предприятию требуются квалифицированные специалисты.

Укомплектованность по категории «рабочие» в 2012 г. (101,23 %) и 2013 г. (100,63 %) была полной, но в 2014 г. этот показатель снизился и стал равен 97,99 %.

Количественную характеристику персонала представляет среднесписочная численность персонала. Проанализируем структуру среднесписочной численности персонала за 2013-2014 гг., представленную в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Структура среднесписочной численности персонала

Из таблицы 2.3. видно, что в целом за 2013-2014 гг. среднесписочная численность персонала снизилась на 28 чел., темп роста составил 91,08 %, тем прироста -8,92 %. По всем категориям такая же ситуация, везде абсолютные изменения выражены отрицательными числами и соответственно тем прироста тоже отрицательный, это объясняется тем что численность персонала снизилась.

Качественная характеристика персонала выражена категориями персонала по половому различию, по возрастному, по стажу, по образовательному уровню.

Количество персонала по половому различию за 2012-2014 гг. отражено на рисунке 4.

Рис. 4 - Количество персонала по полу за 2012-2014 гг.

Из анализа персонала по половому различию видно, что на предприятии количество мужчин почти вдвое на протяжении трех лет превосходит количество женщин, это объясняется спецификой деятельности, то есть на предприятии много рабочих мест и специальностей, которые больше свойственны мужчинам, такие как: водители, инженеры, слесари, строители и т. п.

Подобные документы

Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.

курсовая работа , добавлен 27.01.2010

Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014

Кадровый потенциал как объект экономического исследования. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия. Анализ кадрового потенциала на примере ОАО "ТАИФ-НК". Управление мотивацией и стимулирование персонала в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 24.11.2010

Понятие, сущность и значение кадрового потенциала. Методические основы формирования кадрового потенциала предприятия. Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность.

курсовая работа , добавлен 24.03.2015

Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.

курсовая работа , добавлен 13.05.2011

Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011

Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Запсибкомбанк". Характеристика состава, структуры и динамики кадров, эффективности их использования. Оценка и учет человеческих ресурсов. Разработка рекомендаций по улучшению кадрового потенциала.

курсовая работа , добавлен 30.04.2014

Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.

дипломная работа , добавлен 08.08.2010

Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010

Понятие кадрового потенциала в современных условиях. Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика. Управление персоналом на предприятии. Направления совершенствования кадрового персонала на предприятии СООО "Дружба народов".

Рис. 5.3. Структурно-логическая факторная модель рентабельности персонала

При рассмотрении одной из основных производительных сил общества современные ученые оперируют множеством экономических категорий: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий капитал», «трудовой потенциал» «человеческие ресурсы», «кадровый потенциал» и другие.

И, несмотря на то, что западная и отечественная наука, исследующая труд в экономике, еще не пришла к единству взглядов на содержание этих экономических категорий, можно отметить, что в них характеризуются с разных сторон отношения между предпринимателем, как потребителем способности к труду, и работником, как владельцем одной из важнейших для предпринимателя составляющих цикла движения капитала - способностью к труду. Предметом отношений между ними являются способности работника, но не все способности, а те, которые направлены на производство потребительных стоимостей.

Под рабочей силой или способностью к труду мы понимаем совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости.

Рассмотрение того, как складываются эти отношения в процессе привлечения и использования труда предпринимателем, приводит к констатации факта, что предприниматель, привлекающий рабочую силу на рынке труда и потенциальный работник, предлагающий свою способность к труду на рынке труда, изначально находятся в противоположных позициях относительно предмета их рыночного обмена - способности к труду.

Для потенциального работника его способность трудиться - это то, что он предлагает на рынке труда, т. е. его товар, и одновременно то, во что он инвестирует средства, время и усилия для роста производительной силы своих способностей к труду, которые будут иметь более высокую цену на рынке труда. И, с этой стороны, способность трудиться - это «капитал» потенциального работника.

С точки зрения «трудовых ресурсов» способность работника к труду рассматривают С.Г. Струмилин, Г.А. Пруденский, П.Ф. Петроченко, А.Э. Котляр, Л.С. Бляхман и другие.

В 70-х гг. XX века произошел сдвиг от изучения актуальных «трудовых ресурсов» к «трудовому потенциалу». Экономическую категорию «трудового потенциала» рассматривали Н.П. Гибало, М.И. Скаржинский, Л.Я. Спектор, С.П. Сироткина, В.В. Чекмарев, А.И. Тяжов, Б.П. Шарнопольский и другие.

«Трудовой потенциал», согласно определению Н.А. Иванова, Ю.Г. Одегова, К.Л. Андреева, является «совокупной способностью физических и духовных свойств отдельного человека достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решая новые задачи, возникающие в процессе изменений в производстве - с другой».

Из этого определения следуют два важных вывода:

Во-первых, результат использования «трудового потенциала» - это реальный трудовой вклад работника, он выражается в конкретном продукте, а также в определенном уровне производительности, достигнутом данным работником.

Во-вторых, «трудовой потенциал» совершенствуется в процессе труда, достигая нового уровня профессионализма и производительности труда.

С теоретической и практической точки зрения важность этого факта заключается в том, чтобы рассматривать рабочую силу не только как нечто заранее данное, но и как постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда.

В работе М.А. Винокурова, посвященной созданию концепции индивидуального трудового потенциала, обосновывается, что «сущность категории «индивидуальный трудовой потенциал» интерпретирована в качестве логического выражения экономических отношений, устанавливающих и регулирующих взаимную связь процессов развития индивидуальности каждого человека и приращения полезного эффекта в производстве и в обществе; установлено, что этим приращением и этим эффектом могут быть социально значимые новые знания, которые, как объективирующаяся информация, опредмечиваются и входят в существующие в данном обществе экономические отношения».

Но, тем не менее, концепцией трудового потенциала не было выявлено, как приращение уровня развития индивидуального трудового потенциала трансформируется в прирост полезного эффекта, в рост производительности труда работника. А значит, устанавливаемая связь роста трудового потенциала и полезного эффекта оказывается декларативной: не представляется возможным количественный анализ связи уровня развития работников организации и эффективности деятельности самой организации, несущей затраты на его развитие.

Категория «кадровый потенциал» используется в социально-экономической литературе относительно недавно. При этом ее, прежде всего, рассматривают в разрезе отдельных отраслей производства, а также - организации. Однако здесь следует отметить, что в таком контексте эта категория обычно никак научно не определяется и выступает синонимом таких уже известных понятий, как «рабочая сила», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы» или «кадры». В связи с этим важно уточнить содержание категории «кадровый потенциал» в сравнении с другими вышеупомянутыми.

С другой стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе понятие кадров. «Кадры - основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле - вообще все постоянные работники» . В данном случае подчеркивается качественная характеристика работников организации: быть 1) постоянным составом организации и 2) квалифицированным.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Кадровый потенциал организации в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения ее эффективности в различных сферах деятельности, в целях получения прибыли или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал».

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный.

Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства.

Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Также существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления.

Кадровый потенциал организации - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала организации. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии организации, можно сделать вывод, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей, выполняющего функцию целеполагания, объективно порождающего и субъективно задающего стратегические и тактические цели развития экономики.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием «потенциал» вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Основное отличие содержания категории «кадрового потенциала» от категории «трудовых ресурсов» в том, что трудовые ресурсы - это количественная характеристика рабочей силы вообще, безотносительно к какой-либо организации, что противоречит одному из свойств кадров - быть постоянным составом организации. Проекция «трудовых ресурсов» вообще на «трудовые ресурсы» организации, дает определение персонала: «персонал - это весь личный состав организации, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники» .

Трудовой потенциал - это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта, совокупность всех способностей и возможностей человека трудиться, все возможное количество и качество труда, которым располагает общество при данном уровне науки и техники. Это отличает «трудовой потенциал» от «кадрового потенциала» по свойству квалифицированности.

Акцентировал внимание на этих различиях В.А. Шаховой, который пишет: «Если в состав трудовых ресурсов включают всех фактических и потенциальных работников, обладающих общей способностью к труду, то в состав кадров следует включать только работников, обладающих профессиональной трудоспособностью, т. е. имеющих специальную подготовку. В результате, величины трудовых ресурсов и кадров различаются на ту часть работников, которую составляют неквалифицированные или малоквалифицированные рабочие».

Развивая эту мысль, можно сказать, что кадровый потенциал организации меньше трудового потенциала организации на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

В свою очередь, разницу между «кадрами» и «кадровым потенциалом» подчеркивают Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Рой. Они считают, что если «кадры» это совокупность работников тех или иных профессий и специальностей, того или иного уровня подготовки и образования, то кадровый потенциал включает в себя не только собственно кадры, но и определенный круг возможностей данной совокупности кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития данной системы. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Близкой является точка зрения Т.В. Берглезовой, исследующей особенности кадрового потенциала отрасли. По ее мнению, основное отличие этих двух близких понятий заключается в том, что кадры, прежде всего, являются штатными работниками, исполняющими конкретные функциональные обязанности. Кадровый же потенциал существенно превышает количество занятых в отрасли. Кадровый потенциал включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации.

Таким образом, категория «кадры», давая представление о профессиональном и квалификационном составе работников, по существу раскрывает лишь статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает многообразие признаков динамического характера, например такого, как мобильность кадров, способность решать те или иные поставленные профессиональные задачи. Более приемлемой для этих целей является категория «кадровый потенциал».

В.А. Дятлов, В.Т. Пихало определяют кадровый потенциал «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые исполняет работник как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства» .

«Кадровый потенциал» - это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных работников организации, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности, способных эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями организации» .

Отличительная особенность данного определения состоит в подчеркивании свойства эффективности, возможности давать определенные экономические результаты. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. То есть, понятие эффективности изначально заложено в самой основе экономической категории «кадровый потенциал».

Следует особо подчеркнуть, что существенными для всех вышеперечисленных категорий, отражающих проявление «рабочей силы» в экономической деятельности являются понятия «способности к труду» и экономической эффективности в разных экономических формах и установление связи между ними.

Способности к труду - это:

Свойство трудового ресурса для цикла капитала предпринимателя, нанимающего владельца этих способностей на рынке труда;

Свойство человеческого капитала для владельца этих способностей - человека на рынке труда;

Свойство кадрового потенциала, направленного на получение «экономических результатов» ;

Свойство трудового потенциала достигать результатов, постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда, который увеличивает «полезный эффект в производстве и в обществе».

Способности к труду проявляются:

Персонализовано как кадры, персонал, работники в разных организационных формах (вид деятельности, регион, организация);

В разной степени актуализации: потенциал к труду или труд, кадровый потенциал или кадры.

Способности к труду выражаются через категории, имеющие характеристики: количественную (трудовые ресурсы) и качественную (трудовой и кадровый потенциал, человеческий капитал). Качественная характеристика представляет собой специфические профессиональные черты, обусловленные выполнением профессиональных функций.

Единым для всех аспектов изучения способностей к труду являлось то, что их актуализация в форме труда вела к появлению продукта труда и его качественно-количественного роста. И основной целью изучения всех проявлений способностей в экономической науке являлось всегда выявление возможностей и условий повышения результативности труда, обусловленного этими способностями.

Сегодня активно изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появление новых конкурентов и т. п.), так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также подходы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами других организаций.

Развитие кадрового потенциала включает в себя обучение персонала и как следствие, карьерный рост. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам знаний и развитием у них необходимых навыков. Обучение призвано способствовать развитию у работников понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышению уровня трудового потенциала и приверженности работников своей организации.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, быстро устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских организациях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития организации и победы над конкурентами.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности организации, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно обойтись, если принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Если организация предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду то, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации необходимы новые идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, сотрудники будут обладать более высоким уровнем приверженности своей организации и готовностью работать на нее с полной отдачей сил.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная потребность определяется решением вопроса, связанного с навыками, которые необходимо развивать. Количественная потребность заключается в числе работников, нуждающихся в обучении.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед организацией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Очевидно, что организация гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Главными вопросами при организации внешнего обучения являются вопросы, касающиеся максимального обеспечения высокой отдачи от обучения и вопросы мотивирования слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность организации.

В качестве главного аргумента принятия решения о проведении обучения могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности).

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2-4 подопечными.

Для организаций главным фактором, определяющим выбор метода обучения, часто является стоимость обучения. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их должностного уровня в организации и от того, насколько велика потребность в обучении.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных организаций, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение других задач организации.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут потерять значительной части обученных работников - их перекупают другие организации. Экономя на обучении персонала, эти организации готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. В такой ситуации винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а саму организацию за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников многие организации разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения и востребованность полученных знаний и навыков.

Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован в подготовке к работе по их достижению. Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

Недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

Недоверие к руководству;

Старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

Страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

Непонимание целей и путей осуществления изменений;

Недостаточная заинтересованность в изменениях.

Анализируя приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений можно сделать вывод, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую проводят многие организации для повышения эффективности трудового процесса, невозможна без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда разных категорий работников. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

Социальная организация - в широком смысле любая организация в обществе; в узком смысле - социальная подсистема. Социальная организация представляет собой систему социальных групп и отношений между ними. В ней взаимодействуют различные социальные группы, члены которых интегрированы интересами, целями, ценностями и нормами, базирующимися на основе совместной деятельности.

Социальная организация представляет собой систему социальных групп, выполняющих определенные производственные функции, которые способствуют достижению общей цели. Это обычно работники (организационно оформленная общность людей), объединяющиеся для создания или производства определенной продукции с помощью материальных средств и предметов труда.

Социальная организация обычно характеризуется следующими основными признаками:

Наличие единой цели (производство продукции или оказание услуг);

Существование системы управления, которая подразумевает подчинение работников руководству в процессе трудовой деятельности;

Распределение функций (полномочий и обязанностей) между группами работников, находящихся во взаимодействии друг с другом.

Социальная организация относится к наиболее сложному типу организационных систем, поскольку в ее природе заложена известная двойственность: во-первых, она создается для решения определенных задач и, во-вторых, выступает социальной средой общения и предметной деятельности людей. На заранее созданную социальную организацию накладывается целая система межличностных отношений.

Перед трудовой социальной организацией, как правило, ставится две задачи: повышение экономической эффективности производства и качества выпускаемой продукции и труда, а также социальное развитие коллектива или работника как личности. На основании этих задач в трудовой организации можно выделить два типа структуры социальной организации: производственную и непроизводственную.

Производственный тип структуры формируется в зависимости от производственных факторов деятельности людей и включает такие компоненты общей структуры, как: функциональную (содержание труда); профессиональную (подготовка и переподготовка кадров); социально-психологическую (межличностные отношения) и управленческую (система управления). Качественными признаками функционирования этого типа структуры выступают потребности и интересы, требования работника к труду и в первую очередь к содержанию и условиям труда, к условиям своего профессионального роста, к организации труда. Специфическую область явлений, связанных с производственной структурой, составляет система мероприятий по развитию мотивации производственной активности (моральное и материальное стимулирование и т. д.).

Непроизводственный тип структуры возникает, когда члены трудовой организации (коллектива) участвуют в различных видах внепроизводственной деятельности, заполняющей внерабочее и свободное от работы время работников. К непроизводственной структуре можно отнести значительную часть деятельности общественных, культурных, спортивных и других организаций.

В трудовой организации как целостной системе происходят непрерывное движение всех ее структурных элементов, их воспроизводство и более или менее значительные изменения. Эти изменения представляют собой совокупность однонаправленных и повторяющихся социальных действий, которые можно выделить из множества других.

Под социальным процессом в трудовой организации понимается последовательная смена социальной организации в целом или отдельных ее структурных элементов. Эта смена может быть прогрессивной, когда она отвечает требованиям общественного прогресса и направлена на реализацию прогрессивных целей и регрессивной, когда идет разрушение имеющихся структур и не предлагается ничего нового взамен. Все эти социальные процессы можно сгруппировать и классифицировать в трудовой организации в три основные группы.

Первая группа включает в себя процессы формирования и развития организации как целостной социальной общности. Они включают в себя:

Прогнозирование потребности в кадрах. Трудовая организация может функционировать эффективно лишь при количественном и качественном соответствии ее подсистем друг другу и целям организации. В условиях рынка, научно-технического прогресса и конкуренции необходимо предусматривать и проводить подготовку и переподготовку кадров в соответствии с последними техническими и технологическими изменениями. Целесообразно прогнозировать естественное движение кадров, принимать меры для их профессиональной подготовки и своевременного восполнения потребностей организации в них;

Подбор и расстановка кадров. Предусматривает профессиональную ориентацию сотрудников в соответствии с потребностями трудовой организации; профессиональный отбор, когда трудовая организация направляет на профессиональную учебу своих работников с учетом их индивидуальных особенностей и склонностей;

Адаптацию работников, создающая в организации все необходимые условия для сокращения срока «вживаемости» новых работников в коллектив; расстановку кадров, учитывающую способности и склонности индивида; высвобождение и переподготовку кадров, не справляющихся со своей работой;

Стабилизация коллектива организации. В данном случае постоянно изучаются и анализируются причины увольнения работников из трудовой организации. Если количество увольняемых превышает 7-8%, то необходимо принимать меры по устранению причин увольнения. Причины необходимо рассматривать всесторонне. Они могут быть внешние и внутренние, объективные и субъективные.

Вторая группа объединяет процессы изменения условий труда и качества жизни членов коллектива. В эту группу входят:

Условия использования трудового потенциала. Все работники трудовой организации должны использоваться в процессе труда с наибольшей эффективностью (с учетом специальности, профессии, образования и способностей);

Условия удовлетворения первичных жизненных потребностей. Необходимо повышать материальную заинтересованность всех категорий работников с помощью обоснованной дифференцированной оплаты труда, а уровень оплаты труда поставить в прямую зависимость от трудового вклада работника;

Условия труда, развитие социальной и производственной инфраструктуры. Прежде всего, это создание необходимых санитарно-гигиенических условий труда, комфортности. В систему факторов, определяющих комфортность труда, входят: социально-психологические условия; организационно-технические (уровень механизации и автоматизации производственных процессов, организация и оперативность управления, компетентность и т. д.), психофизиологические; эстетические (особенности формирования эмоций, удобство рабочего места и т. д.);

Условия быта, развитие социально-бытовой инфраструктуры. Трудовым организациям необходимо принимать участие или самостоятельно решать проблему по развитию социально-бытовой инфраструктуры с учетом перспективных норм, комфорта и благоустроенности;

Условия удовлетворения духовных потребностей. Трудовой организации, ее руководителям не должно быть безразлично, как ее сотрудники проводят свое свободное от работы время. Необходимо, чтобы отдых был активным и способствовал восстановлению физических и духовных сил человека;

Условия удовлетворения трудовых и гражданских прав. Безусловно, трудовые и гражданские права работников должны соблюдаться. По этому вопросу администрация трудовой организации должна работать в контакте с профсоюзом;

Условия участия трудящихся в управлении делами организации. В условиях расширения производственной самостоятельности необходимо активно внедрять «партисипативные методы управления», когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, распределении прибыли и т. д. Очевидно, что новая философия взаимоотношений внутри организаций должна формироваться и в российской экономической среде.

Третья группа выявляет динамику формирования и развития социальных качеств людей. Данная группа включает:

Изменения в системе потребностей и ценностных ориентациях работников. Рыночная система хозяйствования больше, чем командно-административная, ориентирована на учет потребностей и интересов людей. Поэтому одной из основных целей реформирования общества является переход от режима запретов к условиям, наиболее благоприятствующим раскрытию творческих способностей людей, на максимум свободы в экономической деятельности. Следовательно, ориентация на социальные интересы людей, их потребности дает постоянный, возобновляемый источник экономического развития;

Динамика состояния дисциплины и правопорядка в трудовой организации. В целях эффективного регулирования проблем трудовой дисциплины и правопорядка в трудовой организации должны изучаться и регулироваться следующие вопросы: состояние трудовой дисциплины и тенденции ее изменения; состав нарушителей трудовой дисциплины и их причины (по категориям работников, социальным и демографическим группам); влияние условий и организации труда, бытовых условий на состояние трудовой дисциплины;

Существующая практика морального и материального воздействия на нарушителей трудовой дисциплины, ее эффективность и т. д.;

Изменения в уровне и направленности трудовой, социальной и других видах активности. Уровень и направленность всех видов активности необходимо периодически изучать и вносить коррективы в различные формы ее стимулирования. У каждого вида активности есть свои показатели (критерии), которые можно измерить с помощью социологических исследований;

Изменения в образовательной подготовке и культурном уровне развития работников. Необходимо постоянно измерять средний уровень образования работников трудовой организации и принимать меры по его повышению. Чем выше образовательный и культурный уровень работника, тем выше эффективность и качество его труда. Поэтому в трудовых организациях должна существовать система непрерывного развития образовательного и культурного уровня работников;

Динамика формирования и готовности работников к инновационной деятельности. В условиях рынка и жесткой конкуренции работники должны быть предрасположены к инновационной деятельности, научиться искать и находить новые пути улучшения производственной деятельности при наименьших затратах труда, сырья, материалов и т. д.

Рассмотренные три группы процессов взаимосвязаны и взаимообусловлены. Выделение их в группы является чисто условным, но такое абстрагирование предоставляет возможность операционализировать и измерить каждый процесс в отдельности с помощью различных методов исследования.

Существует тесная взаимосвязь социальных процессов в организации с уровнем кадрового потенциала. Примером этой зависимости может послужить то обстоятельство, что с повышением уровня профессионального образования у членов коллектива увеличивается уровень оплаты труда и тем самым повышается заинтересованность в дальнейшем продолжении работы в этой организации. Другим примером является тот факт, что улучшение условий труда и качества жизни приводит к раскрытию потенциальных возможностей членов коллектива, профессиональному их росту и продвижению по службе.

Для осуществления успешной деятельности организация должна располагать необходимой материально-технической базой и кадровым составом.

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом организации. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени зависят результаты деятельности организации. Вместе с тем в условиях нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных условиях особое значение, он должен проводиться достаточно глубоко и тщательно, носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих важнейших аспектов: экономического, организационного, социально-психологического.

Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому организации необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:

Предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

Обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

Заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - исполнители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать по функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством людей, умеющих создавать технологии реализации деятельности и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести организации большую пользу;

Анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;

Анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового капитала.

На рис. 5.1 изображены подходы к оценке кадрового потенциала организации.

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Важным и соответствующим этапом расчета кадрового потенциала организации является выбор конкретных показателей, которые его характеризуют. Данные показатели приведены на рис. 5.2 .

Применяемая методика системных характеристик анализа оценки кадрового потенциала позволяет определить слабые места в управлении персоналом и способствует выявлению возможностей для качественного роста сотрудников.

Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Но стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований.

Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы - с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Этому необходимо уделять особое внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на государственном или международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект - ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему уровню или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в коллективе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов в исследовании эффективности системы управления организацией рассматривают кадровый потенциал как фактор стимулирования активности персонала. По утверждению ученых, компоненты анализа кадрового потенциала организации включают оценку и аттестацию кадров. Авторы раскрывают сущность оценки кадрового потенциала с точки зрения социально-экономического аспекта, акцентируя внимание на социально-психологической задаче оценки.

Согласно их мнению, у каждого человека есть потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются коллективы, руководители, непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от трех источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива связана с уровнем его активности, с его способностью самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку способностей и отношения к труду. В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Невозможно отдать предпочтение ни одной из названных оценок. Но некоторые из них имеют более оперативный характер, а, следовательно, применяются чаще. Другие, вследствие организационных и производственных факторов, применяются с большими временными интервалами, что не может не повлечь снижения влияния этой оценки на профессиональное развитие личности. Эти чисто временные различия могут создать у личности установку к более ответственному реагированию на оперативные оценки. С меньшей энергией осуществляется реагирование на оценивание с длительным временным интервалом. Чтобы значимость его оставалась на высоком уровне, это оценивание должно быть особенно эффективно по своим последствиям. В первую очередь необходимо повышать значимость оценивания труда со стороны коллектива.

Между тем, в практике использования оценок эта истина понимается далеко не всегда. В результате в коллективе, оценки которого не принимаются во внимание, складывается неблагоприятный психологический климат или, напротив, осуществляется консолидация коллектива на основе ценностей и интересов, противоречащих линии руководства. При несовпадении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах.

Причиной расхождения в оценках нередко бывает различие в приоритетах, которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, различия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении аспекту деятельности.

Следует отметить, что и оценка коллектива может не соответствовать действительности. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуникативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества.

Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Явления смещения акцентов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества происходят довольно часто. Обычно причина заключается в размытости функций специалиста и руководителя. Это можно объяснить отсутствием в должностных инструкциях отсутствием формулировок, дифференцирующих обязанности должностных лиц по профессиональной значимости, таких как: «главной обязанностью», «основной обязанностью», «в первую очередь» и т. п. Поэтому складывается впечатление о рядоположенности, равнозначности всех функций. Вследствие такого понимания и является на свет оценка, не фиксирующая профессиональной успешности, а напротив, даже маскирующая собственно трудовую деятельность личности. Нетрудно заметить, что психологическая причина такого смещения акцентов оценки - отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности, по сути своей единственно способного обеспечить дифференциацию результатов деятельности на основные и вспомогательные.

Вторую причину смещения акцентов можно связать с факторами ситуативного характера, т. е. когда результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и целями, а в связи со «сложившейся ситуацией». Например, при оценивании деятельности трех работников с однотипными недостатками в работе для положительной оценки на основании каких-либо нюансов избирается один из работников. Его деятельность практически оценивается как положительная. Могут возникать и ситуации, связанные с объективно сложившимися условиями, когда причины недостатков в работе склонны объяснить главным образом ими, а не личностными качествами, проявленными в этой обстановке.

Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности лиц, осуществляющих оценивание: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональные состояния и другие психологические причины.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной.

Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

При оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

Ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;

Оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;

Оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;

Оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности.

Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание.

Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание в противоположность комплексному производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта выполнения или невыполнения функции - означает не вскрыть причины невыполнения.

Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут определены причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть отличия формального и неформального подходов к анализу работы.

Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния, такими как установки и т. п.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Поскольку это так, то в зону анализа попадают только следы этой деятельности в форме отдельных документов или мнений, остаточных представлений людей о прошлой деятельности. Чем длительнее оцениваемый период, тем больше значимость этих источников. В результате может получиться так, что оценивается деятельность, на самом деле же не похожая на настоящую. Довольно часто такая ситуация складывается при оценивании работников, вступивших в должность три-четыре года назад. Наиболее видимые перемены в их деятельности приходятся как раз на последние два года. Кстати, эти перемены могут быть и положительными, и отрицательными. Вместе с тем результаты деятельности в этой ситуации могут оказаться непоказательными для современного уровня выполнения работы. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Пролонгированная оценка должна основываться в равной степени на оценке прошлой и текущей деятельности.

Наиболее продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит из проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения и будут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивное оценивание, напротив, относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно «овеществленной». Анализ «живой» деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа.

Снять влияние эмоционального давления способны в первую очередь коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности при оценке деятельности личности.

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников.

Особая задача оценки - отбор так называемого ключевого персонала, формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор ключевого персонала рассматривается как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала организации. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т. п., является формальный уровень знаний и опыта, т. е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка результатов труда и анализ деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

Основными направлениями анализа эффективности использования персонала традиционно являются анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами, анализ возрастного состава, анализ квалификационного состава, анализ использования фонда оплаты труда. Анализ использования трудового потенциала должен предусматривать различные подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников организации.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами - важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему работ, соблюдения сроков, предусмотренных договорными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.

Обеспеченность кадрами зависит от их движения в течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность процессов его движения характеризуются следующими показателями:

Формула" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/files/for6.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

К.Б. Фокин в своей работе «Система количественных показателей диагностики при проведении анализа управления кадровым потенциалом организации» предлагает использовать показатель рентабельности персонала. Он используется для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в организации и рассчитывается как отношение прибыли к среднесписочной численности персонала.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме выпускаемой продукции.

Предложенная методика построения структурно-логической модели рентабельности персонала способствует воздействию на изменение кадровой и экономической деятельности организации, повышение ее конкурентоспособности среди аналогичных организаций и обеспечение устойчивости профессиональной деятельности каждого работника.

Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как текучесть кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно-ориентированных показателей затрат на персонал, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих затрат на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение.

Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач организации, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие организации.

Анализ средств, направленных на обучение сотрудников, также должен составлять предмет анализа. Эффективность затрат определяется по итогам вклада работника в улучшение финансовых результатов деятельности организации по окончании процесса обучения.

Таким образом, эффективное использование персонала является важнейшим направлением современного экономического анализа, существенным резервом повышения деловой активности организации, заслуживает постоянного внимания руководства хозяйствующего субъекта.

Важнейшей динамической характеристикой деятельности предприятия, одновременно отображающей его состояние относительно требований внешней и внутренней среды и используемой для оценки его работы, является кадровый потенциал. Подходы к трактовке данной категории встречаются разные, одни понимают под ним только возможности кадров (О. В. Беспалова); другие добавляют способности (Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова); третьи акцентируют внимание на физических и духовных качествах (К. Г. Кречетников), которые определяют возможности и способности; у четвертых (Н. Р. Былинская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына) кадровый потенциал предстает как обобщающая характеристика персонала. При этом, все ученые-экономисты акцентируют внимание на связи кадрового потенциала с достижением целей развития предприятия, которые чаще всего выражаются в определенных результатах его деятельности (таблица 1).

Таблица 1. Научные подходы к трактовке понятия «кадровый потенциал» предприятия

	Трактовка понятия
К. Г. Кречетни-ков	Совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совер-шенствоваться в процессе труда
О. В. Беспалова	Возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации
Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова	Совокупность способностей и возможностей кадров обеспечивать достижение целей
Н. Р. Былинская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына	Обобщающая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации

Учитывая мнения ученых, приведенных в таблице 1, мы под кадровым потенциалом будем понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации.

Для уточнения содержания понятия «кадровый потенциал» предприятия важно выделить его существенные признаки (рисунок 1).

Рисунок 1. Существенные признаки понятия «кадровый потенциал»

Важно уточнить, что термин «кадровый потенциал» не всегда корректно употребляется, причем, как в повседневной практике, так и в экономической науке. Нередко его отождествляют с понятиями «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий потенциал». Для устранения подобного несоответствия приведем их исходные определения :

Трудовые ресурсы – часть населения страны (занятые и потенциальные работники), которая по своему физическому интеллектуальному состоянию, полученному образованию и профессионально-квалификационному уровню обладает способностью осуществлять общественно полезную деятельность;

Трудовой потенциал – трудовые возможности предприятия, которые имеются в настоящее время в наличии и/или прогнозируются в будущем. Трудовой потенциал определяется количеством трудоспособного населения;

Человеческий потенциал – запас нравственного и физического здоровья, накопленный населением, а также отраженный в профессиональной и общекультурной компетентности, гражданской и творческой активности, и который реализуется в социальной, производственной, культурной и иных сферах деятельности, а также в установленном уровне и структуре социальных потребностей.

При рассмотрении вопросов, касающихся кадрового потенциала, важно уточнить также содержание понятий «кадры», «персонал», Мы их будем употреблять как синонимы, понимая под ними постоянный коллектив работников, занятых трудовой деятельностью, а также выполнением определённых функций для достижения поставленных целей и задач.

Являясь целостной системой, кадровый потенциал имеет свою структуру, представляющую собой соотношение характеристик групп работников и отношений между ними. Существует несколько вариантов структурирования кадрового потенциала, в частности, выделяютструктуру потенциала и структуру кадров (таблица 2).

Таблица 2. Виды структур кадрового потенциала предприятия и характеристика их элементов

Виды структур кадрового потенциала	Элементы структуры
Структура потенциала	физические, интеллектуальные, социальные и технологические составляющие
Социально-демографическая структура	половозрастная структура, уровень образования, стаж работы, семейная структура, состояние здоровья и др.
Структура кадров	руководители, специалисты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители
Структура в зависимости от уровня управления	долгосрочный и текущий кадровый потенциал

Основными элементами структуры потенциала являются физические, интеллектуальные, социальные и технологические составляющие. Физическая составляющая кадрового потенциала ограничена физическими способностями сотрудников, которые востребованы в процессе функционирования организации. Интеллектуальная составляющая может быть определена как «коллективный интеллект», функционирование которого направлено на решение задач и достижение целей, стоящих перед организацией. Социальная составляющая включает в себя сложившуюся в организации систему отношений и связей между работниками, привычные нормы их взаимодействия. Технологическая составляющая охватывает способности персонала обеспечивать технологическое развитие предприятия.

Структура кадрового потенциала может быть рассмотрена с позиции ее социально-демографических характеристик, а именно: гендерная и возрастная составляющие, образовательный уровень, семейная структура, состояние здоровья и др.

Если рассматривать кадровый потенциал с точки зрения собственно кадровых показателей, то сюда входят руководители, специалисты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители.

По другому основанию выделяют понятия «долгосрочный кадровый потенциал» и «текущий кадровый потенциал» . Первый включает в себя работников, которые могут решать стратегические задачи развития производства, как в настоящее время, так и в перспективе; второй представляет собой персонал, изначально рассматриваемый администрацией исключительно для выполнения основных операций производства в настоящее время.

Таким образом, обобщив подходы ученых-экономистов к трактовке понятия «кадровый потенциал», мы предложили под ним понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации. Содержание искомого понятия раскрывают его существенные признаки: применим на уровне предприятий; характеризуется постоянством и квалификацией работников; обеспечивает синергетический эффект за счет взаимосвязи членов коллектива и их кадровых потенциалов; направленность реализации кадрового потенциала на достижение стратегической цели предприятия. Имеются несколько подходов к структуризации кадрового потенциала. Так, выделяют структуру непосредственно потенциала и структуру кадров, также социально-демографическую структуру и структуру в зависимости от уровня управления.

Библиографический список

Беспалова О. В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия / О. В. Беспалова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2014. – №1 (4). – С. 69-72.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью