Анализ эффективности работы менеджеров

Классический подход к оценке эффективности процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Понятно, что повышение эффективности, в том числе и такого специфического объекта, можно достигать двумя способами: увеличивая результаты или сокращая затраты. В этой связи, тривиальный подход к решению задачи повышения эффективности работы менеджера предполагает простые и понятные действия. Они могут выражаться соответственно как в достижении более значимых результатов труда, высокого должностного положения и карьерного продвижения, так и в сокращении временных, трудовых и прочих, связанных с этим затрат.

Длительное время в отечественной экономике превалировала тенденция «борьбы за повышение эффективности» путем периодических компаний «сокращения аппарата управления». При этом полученная экономия не только очень быстро съедалась новым ростом количества управленцев, но, как правило, провоцировала искусственное завышение планируемой численности в расчете на будущее сокращение вакансий. Сэкономленные средства, так или иначе, все равно расходовались на сокращенный аппарат, что далеко не всегда повышало конечный результат его деятельности. И хотя по этой и ряду других причин сокращение, а на практике и сдерживание роста аппарата управления, было, есть и будет насущной задачей организации, ясно, что повышения эффективности менеджмента перспективнее добиваться другим путем.

Повышение эффективности работы менеджера путем увеличения результатов его труда, то есть числителя искомой дроби, прямо и безусловно решает поставленную задачу. Но в этом случае правильнее оперировать понятием результативности, широко и разнообразно применяемым современным менеджментом. Этот подход позволяет выделять такие сколь угодно малые дискретные составляющие организации работы менеджера, как решения, операции, действия и т. д., оперативно реагируя на ситуацию в режиме реального времени. Вместе с тем, прямое повышение результативности работы менеджера в организации, действительно четко и однозначно определяя его вклад, не редко осуществляется на основе принципа «любой ценой». Именно это не позволяет применять «результативный подход» в оценке и управлении эффективностью менеджера в организации и обуславливает поиск новых, оригинальных методов.

В реальной жизни, как сам менеджер, так и организация, чаще всего, оценивают не абсолютную эффективность работы, а относительную, сравниваемую с некой гипотетически возможной. При этом рассматриваются не столько возможности конкретного менеджера или насущные требования организации, сколько маловероятная, идеальная модель достижения желаемого результата, порой просто невозможного в данной ситуации. Сформированная и применяемая на экспертной основе, она все же позволяет проводить достаточно полную и достоверную оценку и оперативно воздействовать на эффективность работы менеджера. Моделирование и экспертная оценка могут успешно применяться в качестве инструмента определения ориентира, стандарта, эталона организации самых разнообразных видов и процедур управленческой деятельности, решая параллельно текущие задачи оптимизации работы менеджера в организации.

Экспертные оценки, чаще всего, применяются ко всему трудовому периоду жизненного цикла конкретного менеджера, позволяя только «пост фактум» констатировать достигнутые результаты. С профессиональных позиций гораздо важнее анализировать и применять оценки эффективности осуществления решения, этапа, карьерного цикла менеджера, цикла управления карьерой и их взаимодействия соответственно. Это позволяет перейти от констатации к реальному воздействию на процесс, обеспечивая, возможность его последовательного совершенствования. Математическое описание цикла и происходящих в нем процессов хорошо известны, что обеспечивает применение формализованного инструментария анализа и оценки эффективности карьерного цикла работника и управления им.

Математическую модель развития карьерного цикла менеджера в конкретной должности можно адекватно представить с помощью функции эффективности его деятельности E eff , при этом на первом этапе подготовки:

tÎ: , A 1 =f 1 (C o ,C n ,C c ,C t ,…), s 1 =f 2 (C o ,C n ,C c ,C t ,…),

где C o - объем финансирования подготовки работника,

C n - оценка навыков работника на предыдущих карьерных циклах,

C t - возрастные ограничения работника при усвоении новых навыков.

На втором этапе накопления знаний и освоения навыков:

tÎ: , A 2 =f 1 (C m ,C c ,C t ,…),

где C m - оценка навыков работника на предыдущих карьерных циклах,

C c - характеристика способности работника к данной деятельности,

C t - возрастные ограничения работника.

На третьем этапе релаксации:

tÎ: , s 2 =f 2 (C m ,C c ,…),

где C o - объем финансирования обучения работника,

C m - оценка навыков работника на предыдущих карьерных циклах,

C c - характеристика способности работника к данной деятельности.

На рисунке 4.6.3. приведена функция эффективности работы менеджера от времени нахождения в данной должности и временной порог экономической эффективности нахождения его в данной должности для организации.

Заринэ Карапетян, руководитель проектов HR-консалтинга CITY Consulting Group

Как выбрать показатели для оценки эффективности работы персонала, включая топ-менеджеров.

В лице топ-менеджера любая компания стремится найти человека с развитыми управленческими качествами - умением мыслить, предлагать и принимать грамотные организационные решения, брать на себя ответственность, влиять на сотрудников и управлять коллективом. В действительности не все так однозначно, и нет ни одного менеджера, идеально соответствующего занимаемой позиции.

В условиях рыночной экономики менеджер - прежде всего руководитель с определенным квалификационным уровнем подготовки, наделенный полномочиями и ответственностью, направленными на реализацию стратегии развития компании: объем производства, прибыль, рентабельность, производительность труда, фондоотдачу.

В настоящее время в российской экономике присутствуют два вида менеджмента: «старое поколение с инженерным образованием», прошедшее через госплан и пятилетки, и «новое поколение» с небольшим опытом работы, но с «профильным» (часто зарубежным) образованием. Плюсы и минусы принципов работы присутствуют у всех. Среди наиболее распространенных «недочетов» можно выделить:

* отрицательные личностные качества: эгоцентризм, конформизм, амбиции, конфликтность, неумение управлять собой, отсутствие стержня и харизмы, низкую профессиональную подготовку, остановку в саморазвитии, неумение учиться;
* неэффективные управленческие качества: недостаточное видение особенностей управленческого труда, неумение влиять на людей, недостаточность навыков решения проблем, низкую способность формировать коллектив (команду), отсутствие (недостаток) творческого подхода, неумение обучать.

Объединяет же оба «лагеря» управленцев одно - «веди, а ведомые найдутся»: склад характера и ума, лидерские качества. Быть «стратегом и полководцем» - основная задача «успешного менеджера». И «старички» и «новички» ценны бизнесу именно по набору управленческих характеристик.

Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей. Называться эти системы могут по-разному: KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности, MBO (Management by Objectives) - управление по целям, BSC (Balanced Scorecard) - сбалансированная система показателей. Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:

* постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
* определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
* разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
* привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Для того чтобы объективно оценивать результативность менеджера, необходимо придерживаться нескольких принципов.

1. Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.

Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.

2. Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.

Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.

3. Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.

В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем - проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).

Бытует мнение, что оценивать нефинансовые показатели (например, мотивацию, удовлетворенность) сложно. Я сторонница иного суждения - данный процесс не намного сложнее, если абстрагироваться от «эмоциональности» и сконцентрироваться на результатах работы. Прежде всего, необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической. Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.

Оценка деятельности персонала в большей мере стандартна и может производиться вышестоящим руководством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными. Для этого используются тесты, «мозговые штурмы», деловые игры, собеседования, отзывы и, конечно, анализ выполненных работ. «Нестандартность» появляется тогда, когда оценивать необходимо собственника (президента, вице-президента, генерального директора, руководителя направления). При разработке ключевых показателей эффективности данную категорию сотрудников часто обходят стороной, поскольку в большинстве случаев «заказчиками» оценки выступают непосредственно они сами. Владельцы компаний крайне неохотно решаются на этот шаг и в нашей стране подобных немного, основной их довод: «Зачем? Мне не перед кем отчитываться». Тем не менее здесь главное понять, что система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения эффективности и результативности каждого сотрудника! А управляющий акционер чаще всего и является самым важным сотрудником в компании.

Для наглядности рассмотрим несколько примеров, где оценка эффективности работы менеджмента (специально привожу разные показатели) была ключевым фактором при реализации различных проектов специалистами нашей компании.

Промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек.

В компании два основных акционера - Президент и Вице-президент. В процессе работы у акционеров возникали сложности с топ-менеджерами компании по результатам работы. В результате личных бесед мы выявили основное недовольство топ-менеджеров: «Большинство управленческих решений принимают Президент и Вице-президент, а вот управленческие «ошибки» разгребаем мы и отвечаем за них своей премией». Для разрешения конфликтов и реализации задач компании с нашей помощью была внедрена сбалансированная система показателей (ССП), на которую наложена система мотивации персонала. На первом этапе мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров (например, выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE и многое другое). После долгих переговоров акционеры приняли положительное решение. Тем самым, они поставили себя и топ-менеджеров на одну чашу весов, на другой чаше были их общие управленческие решения и, как следствие, результаты, которые не заставили долго ждать. В ближайшее время была сформирована мощная управленческая команда, которая сейчас, после сложного экономического периода, успешно вывела компанию на новый виток развития. Пример наглядно иллюстрирует ранее высказанный тезис о том, что при использовании системы показателей не должно быть «неприкасаемых» менеджеров.

Крупное агентство недвижимости, 400 человек.

Руководители подразделений оценивали деятельность Руководителя отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) с помощью критерия «качество административно-хозяйственного обеспечения». Оценка выставлялась по 4 бальной шкале, где «4» - отлично, «3» - хорошо, «2» - удовлетворительно, «1» - неудовлетворительно. Среднее значение всех оценок характеризовало эффективность работы отдела АХО. На вопрос руководителя отдела АХО: «На чем основаны ваши оценки?» внятного ответа от оценивающих его коллег не поступало. В данной ситуации мы предложили руководству агентства отказаться от показателя «качество административно-хозяйственного обеспечения», а вместо него ввести два других: «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» и «качество выполненных работ». Показатель «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а критерий «качество выполненных работ» определялся необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок. Таким образом, при введении нефинансовых показателей можно, и даже нужно, максимально уйти от личностной, пусть даже экспертной оценки работы подразделений и сотрудников.

Крупный холдинг, 300 человек.

В качестве ключевых показателей руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты филиала». К этим же показателям была привязана система мотивации руководителя филиала. Показатель «рентабельность филиала» рассчитывается как отношение прибыли к выручке, то есть для того, чтобы повысить рентабельность филиала, необходимо достичь увеличения прибыли, а именно сокращения затрат и увеличения выручки. Таким образом, выполнение одного показателя влечет за собой выполнение другого, и наоборот. В результате сотрудник премируется дважды, по сути, за одни и те же достижения, либо дважды лишается премиальной составляющей. Здесь необходимо пересмотреть состав показателей руководителя филиала.

Приведенные примеры большей частью характеризуют ошибочность собственников в выборе ключевых показателей, что формирует субъективную характеристику работы менеджмента и очень часто приводит к демотивации сотрудников (срывы сроков, увольнения). Хорошо, если «ошибки» вовремя выявлены, проведены корректирующие действия и сформированы «правильные» показатели, помогающие, а не мешающие производственной деятельности. Главное - не забывать: подлинным критерием оценки эффективности работы менеджмента является конечный результат труда всей команды, коллектива, где органично соединены и руководители, и исполнители. Создать настоящую команду всегда сложно. Сегодня многие хотят показывать индивидуальные результаты, чтобы заметили и оценили именно их. Талант руководителя как раз и заключается в формировании системы мотивации, направленной на успешную совместную работу в коллективе (команде, проектной группе, компании). Если у вас есть управленец, за которым следуют «идейно», несмотря на препятствия (задержки в выплате заработной платы, переработки и прочее), и успешно совместно реализуют поставленные задачи, не это ли лучшая оценка менеджера?

Воспользоваться консалтинговыми услугами по оценке персонала

Критерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

Все критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

1. Критерии оценки эффективности деятельности
2. Критерии оценки личностных качеств
3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности

Критерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

Критерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

Критерии оценки результата работы менеджера;

Критерии оценки качества работы с клиентами;

Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Рассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

Объем продаж (доход/ выручка).

Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.

Валовая прибыль (доход минус расход).

Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

Критерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

Активная клиентская база.

Количество новых клиентов.

Количество повторных заявок.

Количество потерянных клиентов.

Число звонков в день.

Количество перекрестных продаж.

Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).

Средняя сумма сделки.

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Данные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):

Количество выставленных счетов.

Количество счетов с задержкой платежа.

Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.

Средняя сумма задолженности.

Доля суммы задолженности от общего дохода.

Количество клиентов с просрочкой платежа.

Для повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

Вторая группа критериев - Критерии оценки личностных качеств.

Данные критерии помогают определить степень соответствия личностных качеств менеджера по продажам требованиям профессии и компании.

Данный перечень критериев может включать в себя несколько десятков личностных качеств, я перечислю основные, ключевые для менеджера по продажам:

экстравертированность (ориентация на внешний мир и окружающих людей);

коммуникабельность (умение общаться, устанавливать контакты и т.п.);

высокий уровень социального интеллекта (умение разбираться в людях, прогнозировать их поведение);

уверенность в себе, адекватная самооценка;

самостоятельность;

предприимчивость (гибкий ум + находчивость + энергичность +практичность);

азарт к продажам, к влиянию на других людей;

мотивация на успех (мотивация на взаимодействие с людьми, получение прибыли, система мотивация, соответствующая принятой в компании);

услужливость (клиенториентированность, обходительность);

высокий уровень самоконтроля.

Третья группа критериев - Критерии оценки профессиональных качеств.

Профессиональные качества стоит разделить на две категории.

1. Знания:

Знание продукции;

Знание компании;

Знание рынка, отрасли;

Знание потребителя;

Знание корпоративной этики;

Знание технологий продаж.

2. Профессиональные умения и навыки:

Навыки самоорганизации, планирования времени;

Умение устанавливать контакт;

Навыки подготовки к переговорам;

Навыки презентации (подготовки, проведения устной и письменной презентации);

Навыки убеждения, аргументации, влияния и внушения;

Умения работать с возражениями;

Умения говорить о цене;

Умение фиксировать результаты деятельности;

Умение вести документацию.

Как пользоваться данными критериями в работе.

При подборе персонала.

Оцениваете личностные качества (по критериям оценки личностных качеств). Если качества человека не соответствуют требованиям - не принимаете на работу. Если качества соответствуют - отмечаете, оцениваете дальше.

Оцениваете профессиональные знания и умения (по критериям оценки профессиональных качеств). Если уровень знаний и умений Вас устраивает, принимаете на работу. Если не устраивает - думаете, готовы ли Вы обучать кандидата. Если готовы обучать - принимаете на работу.

Для окончательного решения косвенно можете оценить эффективность деятельности менеджера (по критериям оценки эффективности деятельности): выяснить при собеседовании у кандидата или получить отзывы от предыдущих работодателей.

При оценке работника:

Оцениваете результаты деятельности менеджера (по критериям оценки результата работы). Если результат устраивает, можете на этом этапе остановиться, не стоит «копаться» в хорошем работнике. Если не устраивает - двигаемся дальше.

Оцениваете качество работы с клиентами (по критериям оценки качества работы с клиентами), выявляете проблемные места в работе, определяете причины (с помощью критериев оценки личностных качеств и профессиональных качеств). Принимаете решение, готовы ли Вы исправлять данные причины (например, обучать). Предпринимаете необходимые действия. Если причины в личностных качествах, на которые повлиять невозможно - переводите на другую должность работника либо сокращаете. Если по данному критерию все отлично, но результаты не устраивают, переходите к следующим критериям оценки.

Оцениваете качество работы с дебиторской задолженностью (по критериям оценки качества работы с дебиторской задолженностью). Находите проблемные зоны, определяете их причины, принимаете меры по устранению.

Продавать приходится в разных сферах - в производстве, в оптовой деятельности, в автосалонах, в туризме и т.д. Почти в каждой сфере есть подразделение активных продаж.
Когда поднимается вопрос об эффективности этого отдела – в первую очередь, надо обратить внимание, как это происходит у Вас (как отвечают на входящие вызовы, как выявляется потребность заказчика, задают специалисты наводящие вопросы, сколько уходит коммуникаций на отправку предложения и закрытие сделки). Моментов, влияющих на общую эффективность менеджеров много. Давай те рассмотрим их подробнее.

Эффективность работы менеджера

Сперва, надо понимать, как плодотворно выполняются функции расстановки приоритетов и постановки следующих шагов, после начатого общения: созвонились ли по ранней договоренности; подготовили ли техническое задание или коммерческое предложение в нужные сроки и т.д. Необходимо просто выполнить вовремя следующий шаг и производительность значительно возрастет. Повышение эффективности менеджера - это непростой процесс. Конечно, хотелось бы быстро и без особых затрат (особенно, если ваша компания находится на пути развития и не имеет больших активов в запасе). В такой ситуации выход прост – внедрение CRM-системы для управления взаимоотношениями с клиентами. Её основное предназначение – автоматизировать и структурировать процесс торговли.

Когда CRM-система внедрена и готова к использованию, необходимо продать её менеджерам и сделать это так, чтобы продающим коллегам захотелось работать в CRM-системе. После того, как появится такой инструмент, Вы обязательно обнаружите что у Вас сотни дубликатов и куча ненужной информации, которая засоряет базу клиентов и не способствует удобной, а значит эффективной работе. Если Вы сидите по 10-15 минут и ищите какие-либо данные, то в рамках года эти 10 минут могут легко превратится в месяц пустой работы. Стоит рассказать им о том, как программа сможет сэкономить их время и почему они заработают больше денег с использованием СРМ, чем при труде в Excel.

В некоторых случаях, если Вы будете внимательно изучать базу, то Вы ужаснётесь от резюме разговоров. Большая часть реплик будет не соответствовать Вашим стандартам (если таковые вообще имеют место быть). Если пишет новичок, не следует ругать его на начальном этапе, потому что ему могли просто не объяснить как нужно делать правильно. Написано одно и сотрудник думает так, а Вы думаете по-другому. На выходе, получится неадекватная картина положения дел в компании. Мы рекомендуем первые 2 недели контролировать внесение информации, чтобы у Вас была единая терминология и максимальное количество слов. Когда менеджеры поймут, что их особо не ругают и начнут смело всё вносить. Только после этого анализируйте результаты по существу – что было хорошо сделано, а что требуется улучшить.

Заказать консультациЮ

Рекомендуется ежедневно контролировать операторов на тему – правильно ли они фиксируют взаимосвязь с потребителями. Сделать это достаточно просто – с помощью оперативных планёрок. Процедура заключается в следующем – 1 раз в день Ваш отдел продаж должен собираться на летучку. Все садятся вокруг компьютера. Либо выборочно Вы делите подразделение торговли на группы и назначается ведущий этого совещания и товарищ, чьё расписание разбирается. Если это делается в начале рабочего дня, то можно открыть список предстоящих звонков на день. Далее, выборочно открыть 5-7 карточек контрагентов, где выбранный человек рассказывал бы – каким образом он собирается этого контрагента приблизить к нужному результату и какие шаги стоит сделать. После этого, ведущий комментирует замеченные ошибки, группа присоединяется. Таким образом, идёт обмен опытом, и коллеги помогают друг другу закрывать сделки. Это достаточно эффективно и действительно работает. От руководителя, в принципе, присутствия не требуется, поскольку проводить эти пятиминутки могут сами продающие и ответственные лица, которых Вы назначите, но помните простую истину - нет лидера, нет и грамотного ведения этого мероприятия. Кто-то должен быть ведущим для остальных.

Еженедельно можно контролировать качество персональной работы сейлзов. Это уже задача руководителя отдела продаж. Заключается она, например, в том, что он отслеживает все диалоги менеджеров с VIP партнёрами, т.е. держит руку на пульсе и спрашивает о проведённой работе. Если Вы используете такую CRM как Битрикс24, то даже спрашивать не требуется – Вам присылают отчёты с номерами абонентов в системе, либо Вы сами их определяете и смотрите как проводились коммуникации. Тут главное знать меру и не "перегнуть палку" с тотальным контролем.

Если конкретнее говорить про работу в CRM, то рекомендуется отслеживать статус лида «Забракован». Если работник ставит такой диагноз – «Забракован, конвертация не возможна», то может спросить - «Почему», либо прослушать запись предыдущего разговора. Если телефония у Вас интегрирована с СРМ-системой, то Вы будете обладать возможностью не только просмотреть всю историю разговоров, но нажать кнопку и прослушать каким образом протекала эта беседа.

Ежемесячно рекомендуется контролировать результативность переговоров, а именно, среднее количество звонков в одно предприятие, количество закрытых сделок и т. д. Для телемаркетинга среднее количество дозвонов в одну и ту же организацию 2,7. Если это количество 1,5, то это значит, что телемаркетолога просто посылают, т.е. он не умеет завязывать беседу. Результативные продавцы звонят в одну компанию явно больше, чем 2 раза. Сначала – позвонить и убедить человека принять коммерческое предложение, второй звонок – поинтересоваться дошло ли КП и что будем делать дальше. Те менеджеры, которые закрывают контракты, совершают не менее 3 звонков в одну фирму. Всё это можно измерить, используя программное обеспечение.

Повышение эффективности менеджера

Обязательно делите продажи на э тапы.

Примерные этапы:

ни разу не заказывал;
дожать до счета;
дожать до оплаты счета;
оплатил и ждёт отгрузки и т.д.

Эффективным инструментом является контроль «хвостов», т.е. Вы смотрите в информационной системе – А кому работник забыл позвонить сегодня? Скольким организациям он забыл позвонить вчера и т.д. Например, Битрикс24 может сама напоминать менеджеру кому и когда звонить. Обязательно пользуйтесь фильтрами и отчётами в системе, которые позволяют посмотреть результативность специалистов за день, неделю, месяц, квартал или другой промежуток времени. Контроль отбракованных и сконвертированных лидов – как ранее говорилось, достаточно действенно просматривать клиентские карточки, которым звонивший туда человек ставит статус о том, что сделку закрыть не получится по тем или иным причинам. Руководитель слушает запись последнего разговора и может вытянуть до половины договоров, если выявит какие-то ошибки в работе специалиста и покажет ему, где можно что-то исправить иди доработать для того, чтобы всё получилось.

Также, работникам очень поможет автоматическое расписание – список задач на день. Это сэкономит массу времени, т.к. для того, чтобы самостоятельно составлять такой план, потребуется потратить не малое времени, которое можно использовать на боле важные вещи. Кроме того, должен быть какой-то план на день, по которому оператор в первой половине дня звонит новой клиентуре, с кем Ваша компания ещё не работала, т.е. они пока не Ваши и могут уйти к конкурентам. Дальше следует звонить работающим заказчикам, потому, что это деньги, которые Вас ждут. После этого уже можно обрабатывать все остальные статусы, и в последнюю очередь заниматься телемаркетингом. Это расписание может создаваться в зависимости от заинтересованности потребителя и в зависимости от ожидаемой суммы контракта. Всё это очень сильно влияет на приход денег в конце месяца.

Заказать консультацию

Показатели эффективности менеджеров

Показатели эффективности работы менеджеров бывают разными. Самый распространённый - воронка продаж, а именно Вы видите типичную раскладку по этапам продаж. Например, выяснить потребность – это «новый» статус, выслать КП «активный», выставить счёт – заказчик, получить оплату – «клиент». Могут быть различные вариации. В большинстве организаций эффективность оценивается по переходам с одного этапа на другой.

Можно оценивать не по переходу с одного этапа на другой, а по результативности звонков – т.е. достигнута ли цель звонка или нет. Когда менеджер планирует контакт он должен подумать и определить цель следующего звонка. Если сильно напрячься, то можно выписать не более 10 целей звонка, которые могут делать Ваши менеджеры.

Иногда получается, что если спросить у менеджера – зачем он туда-то звонил, то он скажет: «А, чтобы поддержать контакт». Такие разговоры не нужны, они мало эффективны если их становится слишком много. Цель не может формулироваться – позвонить и спросить «как дела?». Цель должна быть – либо выставить счёт, либо выявить потребность, если есть потребность, то в чём. Тут надо указывать – «получить заявку», либо ещё что-то конкретное.

Когда Вы начнёте контролировать подразделения продаж по достижению, либо не достижению результативности звонков, также анализировать воронку продаж, это даст много полезного и эффективность Ваших продавцов сильно повысится.

Инструменты для повышения эффективности менеджера

Также есть «хитрые» инструменты для повышения эффективности:

1) Бюджетирование.

Можно оценивать клиента ещё на входе, т.е., если Вам звонит клиент, который у Вас может заказать на минимальную сумму, то, возможно, не имеет смысла ехать к нему на встречу.

Нужно просто рассказать ему про свои продукты и услуги и на этом поставить комментарий или статус в информационной системе о том, что больше туда звонить не нужно. Так как этот клиент не очень интересный.

Далее, если Вы всех своих клиентов обслуживаете одинаково, то Вы просто тратите свои деньги зря. Потому, что всех обслуживать одинаково это дорого. Для этого должны быть прописаны регламенты, которые будут доступны менеджеру и сообщать о том, что нужно делать с заказчиками определённого класса.

2) Контроль качества работы, в т.ч. по целям звонка.

Измеряете ли Вы достижимость цели звонка, среднее количество звонков в организацию, их общее количество и какие-либо другие количественные показатели.

3) Сценарии продаж.

Отдел продаж эффективно работает, когда налажен конвейер, когда есть несколько менеджеров с разной специализацией. Должно быть разделение труда, когда одни менеджеры привлекают клиентов через телемаркетинг и генерируют лиды по запросам и заявкам. Далее, подключается менеджер по активным продажам, который закрывает сделку. После этого клиент передаётся аккаунт-менеджеру, где уже логистик контролирует отгрузку. Это даёт то, что менеджеры могут исключительно заниматься продажами и не забивать себе голову оформлением счёт-фактуры и других документов.

Разделение функций между отделами приводит к тому, что у Вас не утащат клиентскую базу. Если у Вас всё так выстроено, то вероятность того, что менеджер уйдёт со своими клиентами достаточно низка.

4) Ежедневные планёрки.

5) Запись и анализ разговоров, работа над ошибками.

Заказать консультацию

Как повысить продажи? Как организовать эффективную работу менеджеров по продажам от коммуникаций с клиентами до отчетов по эффективности с наименьшими потерями? Автоматизируйте общение и переписку с контрагентами, сведите к минимуму или сделайте приятнее рутинную работу подчинённых и в любое время анализируйте существующую картину по сделкам. Система выстраивания и управления взаимоотношениями с клиентами «Bitrix24» предоставит Вам все нужные и возможные для этого инструменты.

Если говорить о том, зачем вообще используют CRM-системы в отделах продаж.

Вo-первых, испoльзование СРМ-системы неoбходимo, чтобы рабoта с клиентами не была пoхoжа на пальбу из пушки по вoрoбьям, и пoпадание в цель было максимальнo тoчным, ведь в oснoве CRM - накoпление и систематизация информации для тoчнoгo oпределения «ктo является нашим выгoдным клиентoм?». Как тoлькo мы начинаем задумываться o пoвышении эффективнoсти прoдаж, нам тут же требуется инфoрмация o клиентах, кoтoрая дала бы нам oтветы на вoпрoсы:

Ктo является нашим oснoвным пoкупателем? Какие пoкупатели принoсят наибoльшую прибыль, и рабoта с ними пoлнoстью oкупается? Какoй деятельнoстью они занимаются и где территoриально нахoдятся?

Ктo из прoдавцов рабoтает с тем или иным кoнтрагентoм, наскoлько активнo прoходит эта рабoта?

Из какoй oтрасли клиенты являются oсновными пoкупателями прoдукции? Какие качества прoдвигаемой прoдукции для них бoльше всего важны?

Сoбираемая инфoрмация является важнейшей для раскрытия пoтенциала, спoсoбствующегo пoвышению oбъемов прoдаж. И в этом ключе рабoта в рамках CRM пoзвoляет сберечь немалые суммы и время на пoлучение и установление кoнтактoв с прибыльными категориями клиентoв.

Во-втoрых, непременнo нужнo oтметить такoе важнейшее преимуществo испoльзoвания СРМ для рукoвoдителей oтделoв и департаментов прoдаж, как структурирoванные данные, неукoснительные правила, что делает рабoту oтдела прoзрачной и пoмoгает oсуществлять наблюдение. Служащие sales oтдела, непoсредственнo oбщаясь с клиентами, сoбирают всю информацию, данные контактов и параллельно фиксируют прoделанную рабoту. Вследствие этoгo прoцесс прoдаж станoвится гoраздo более коoрдинируемым: есть вoзмoжность анализирoвать, мoжнo выявлять деликатные зoны.

В-третьих, СРМ предполагает генерирование лояльно настроенных клиентов, которые будут делать постоянные продажи. Вам хотелось бы, чтобы каждый новый заказчик приводил с собой несколько других клиентoв, и все они оставались бы постоянными покупателями, обеспечивающими Вашу компанию непрерывными заказами? Наверняка это так, ведь в этом случае трудоемкая работа по поиску новых контактов Вашими работниками перестаёт быть актуальной.

Для достижение всех этих целей очень эффективно использовать CRM Битрикс24, которая совмещает в себе весь необходимый функционал!

Построение отдела продаж с помощью CRM сокращает до минимума время на адаптацию нового персонала. Все коммуникации и события хранятся в «Bitrix24». Достаточно выдать работнику доступ к системе - и он сможет сразу приступить к своим обязанностям. Передать дела в случае ухода в отпуск или при увольнении тоже очень просто, буквально в два нажатия клавиши на мышке.

Могут существовать сложности с персоналом:

Низкая квалификация и мотивация менеджеров, особенно в тех организациях, где отдел продаж был создан давно, менеджеры уже обросли существующими клиентами и их сподвигнуть на активные продажи невозможно. Звонить они будут для вида, но больших результатов это не даст.
Вторая проблема, когда руководитель тянет всё на себе, считает, что подчинённые недостаточно опытны. Но у него, зачастую, нет возможности и времени их обучать и нет инструментов, которые позволили бы управлять.
Сопротивление менеджеров использованию CRM, когда кто-то пытается контролировать что они делают, требуют, как вносить информацию и заполнять карточки клиентов, так и, непосредственно, контролировать сами контакты.
Страдает автоматизация бизнес-процессов отдела продаж, т.е. не до конца отлажена вся работа.
Не найти сотрудников, которые работали бы эффективно.
Некоторые сами соглашаются, что не очень эффективны и не справляются с тем объёмом задач, которые стоят перед ними.

Каким образом часть этих проблем можно разрешить?

Решить можно тем, что перенести фокус внимания с персонала и товаров, того что находится на входе продаж на сам процесс работы с клиентом. Сделать этот процесс прозрачным.

Если говорить о CRM-системе, то эта «палочка-выручалочка», которая помогает руководителю, не в бумажном, а электронном виде собирать необходимую информацию и понимать – чем же занимаются его менеджеры, какой ожидать результат через определённое время, именно благодаря тому, что видна будет некая информация и можно отслеживать их работу по опережающим показателям. И, уже пытаться влиять на результат не по истечению сроков, когда уже понятно, что план продаж не выполнен, а по ходу того, как в процессе мы видим, что показатели заваливаются, нужно что-то делать, чтобы в конце месяца всё-таки вырулить на нужный результат.

Главное что нужно понять любому руководителю - CRM-система, без изменений в организации работы по опережающим показателям не зарабатывает сама по себе и не является панацеей по решению проблем, о которых мы ранее говорили! Она лишь начинает реально работать и помогать руководителю, когда меняется организация работы в отделе продаж. Формируются определённые регламенты, они внедряются в работу, руководитель контролирует их исполнение.

Ни само ПО, ни написанные умные рекомендаций Вами, либо приглашёнными консультантами, естественно, к реальным изменениям не приведёт. Необходимо это доводить до подчинённых и контролировать, чтобы всё это выполнялось. Если не выполняется, то уже влиять, понимая, почему это происходит – нет желания, нет умения и т.д. и работать с этими причинами.

Заказать консультацию

У большинства руководителей зачастую возникает вопрос: «Как обеспечить рост продаж за счёт повышения качества управления сбытом».

Здесь можно провести аудит отдела продаж, за счёт повышения качества работы с клиентами, повышения управляемости отдела продаж, при меньшем финансировании.

В процессе происходит коррекция функций и бизнес-процессов, меняется система мотивации сотрудников, которая имеется на сегодняшний день.

Если говорить о прогнозе по аудиту и такому апгрейту отдела продаж, то это направлено именно на то, чтобы CRM реально внедрить, и чтобы она привела к определённому результату.

Прогноз результата аудита и апгрейда отдела продаж:

повысить количество новых продаж и денег на 20 %.
повысить качество обслуживания существующих заказчиков (что уменьшит отток клиентов и повысит количество продаж от старых покупателей, т.е. увеличить объём продаж от существующей клиентской базы, которая уже наработана в Вашем бизнесе).
практика показывает - чем более разболтанней система, чем больше в этой системе тёмных пятен, тем больше эффект получается от использования от внедрения CRM-системы.

Эффективность сбытовой политики складывается из общей эффективности каналов товарооборота, методов распространения товаров, методов стимулирования сбыта. На эффективность сбыта не мало влияет ценовая политика и управление сбытовой сетью.

CRM-система Bitrix24 позволяет получить данные, необходимые для анализа сбытовой деятельности по всем направлениям.

В данной системе Вы можете получить наибольшую полноту и качество обработки базы клиентов (фильтры клиентов по различным параметрам (направлением деятельности, регионам, проводимым маркетинговым мероприятиям, сделкам – в работе и забракованным, ответственным за работу с контактом), также просмотр истории взаимодействия и дальнейшие по привлечению контрагента).

Нужно разобраться насколько эффективно распределены действия в области сбыта и, соответствуют ли усилия менеджеров сбытовым приоритетам бизнеса. Так, после проведения рекламной компании, направленной на определенный сегмент потребителей, менеджеры должны целенаправленно работать с этим сегментом рынка. Чтобы проверить, насколько эффективно ведётся работа, руководитель отдела сбыта может фильтровать клиентов по соответствующим группам контрагентов, открывать и просматривать сделки менеджеров по выбранному параметру контактов – далее контролировать дальнейшие производимые действия.

Об эффективности системы сбыта будут говорить данные об объемах сбыта, анализ этой информации в различных составляющих, выявления тенденций, анализ результативности работы менеджеров по продажам (формирование отчетов по количеству и стоимости сделок, построение диаграмм и графиков по объему продаж по выбранным критериям в нужном сегменте за определенный период времени; отчеты можно как за большой промежуток времени, так и за малый – неделю, месяц).

С всеми необходимыми задачами для повышения и оценки эффективности персонала замечательно справится CRM-система Bitrix24!

В CRM Битрикс24 можно фиксировать все контакты, переписку, запланированные и состоявшиеся звонки и встречи. Bitrix24 позволяет не потерять ничего нужного.

Битрикс24 обеспечивает автоматизацию работы менеджера: предоставляет всю информацию о контрагентах, даёт возможность планировать рабочее время и проведение переговоров, контролировать проекты и контракты и т.д. Автоматизация делает работу специалистов более эффективной, а использование CRM-программы способствует росту эффективности работы специалистов коммерческих подразделений (по продажам, по закупкам).

СРМ Bitrix24 является инструментарием для оценки эффективности работы менеджеров и контроля за ними. Как правило, отчетность в компаниях, позволяет оценивать только конечный результат в виде поступлений денежных средств. Хотя бывает и такое, что всё работает, идет поток обращений от заказчиков, а финансовый результат не очень высок. В таком случае, могут возникнуть проблемы на предварительных этапах. Отличаясь от учетных бухгалтерских систем, Битрикс24 фиксирует все этапы работы с контактами, начиная от 1-го звонка или первой встречи. Потом эту работу можно проанализировать и внести изменения, а ещё оценить, насколько эффективны затраты на работу сейлзов – их обучение, интернет, телефонную связь и др.

Бывает, что данных становится слишком много и повышается вероятность что-то забыть. Дела внезапно начинают накладываться друг на друга и не стыковаться между собой. Несмотря на изобилие инструментов, эффективность менеджера иногда заметно падает.
Как этого не допустить и повысить личную эффективность менеджера?
В Bitrix24 можно ставить задачи, как самому себе, так и подчинённом сотрудникам. Когда ставится задача сотруднику, можно указать руководителя отдела в качестве наблюдателя. Это позволяет увеличить требования к точности постановки задач.

В Bitrix24 можно создавать задачи где будут указаны конкретные сроки, различные условия и подробности, необходимые для эффективного выполнения задач менеджерами и другими сотрудниками. В задачах можно указывать ответственного и соисполнителя. Это даёт полную картину по отдельной задаче.
Важно то, что с помощью задач можно управлять не только отдельными работниками, но даже группами сотрудников, созданных для различных проектов. Рабочим группам также можно ставить задачи по проекту, контролировать как они выполняются и просматривать значение – в работе, отложенные, завершённые.
В задачах есть счётчики, которые помогают отслеживать выполнение запланированных событий и соблюдать требуемые сроки. Это дает простое контролирование заданий, возложенных на работников.

Счётчики показывают задачи по параметрам: Поручил, Делаю, Помогаю, Наблюдаю. В них Вы видите, какое количество задач требует выполнения.
Контролировать соблюдение задач и сроки помогает также диаграмма Ганта. Развернув в линейной диаграмме по заданным периодам все свои задания, человек видит количество своих задач, какие из них важные или уже просрочены, а что идёт в штатном порядке. Это помогает понять какие задачи в приоритете, а также наглядно просматривать качество своего планирования, и, если требуется, изменить его и сделать более удобным.

Использование CRM-системы позволит увеличить эффективность работы менеджеров на 20 %, увеличит продажи, сэкономит время и сократит лишние расходы!

Вы готовы к изменениям, повышению производительности и эффективности Ваших менеджеров и персонала в целом?

Остались вопросы?
У Вас другие задачи или Вы не поняли как это сделать?

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

Действенность - степень достижения целей организации.

Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

Качество трудовой жизни - условия труда работников.

Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления:

Э у = П / Z y

Э у - показатель эффективности;

Z у - затраты на управление;

П - прибыль организации.

К y = Ч y / Ч

К y - коэффициент численности управленческих работников;

Ч y - численность работников управления;

Ч - общая численность работников организации.

К з = З y / З

К 3 - коэффициент затрат на управление;

З у - затраты на управление;

3 - общие затраты организации.

К эп = З у / ОП

К эп - коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

ОП - количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

1. Лицом к потребителю.

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

3. Ориентация на действия

Принять решение, пусть даже плохое, - лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно - путем анализа на бумаге или в описании.

4. Создание атмосферы поиска

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Ценностное руководство

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия.

7. Простота формы, скромный штат управления

Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;

выработка стратегии развития организации;

совершенствование системы принятия решений в организации;

разработка эффективной информационной системы в организации;

совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);

развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;

создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

соблюдение высшим руководством принципов морали;

вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

максимальное использование всех форм коллегиальности;

устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Как выбрать показатели для оценки эффективности работы персонала, включая топ-менеджеров?

отрицательные личностные качества: эгоцентризм, конформизм, амбиции, конфликтность, неумение управлять собой, отсутствие стержня и харизмы, низкую профессиональную подготовку, остановку в саморазвитии, неумение учиться;
неэффективные управленческие качества: недостаточное видение особенностей управленческого труда, неумение влиять на людей, недостаточность навыков решения проблем, низкую способность формировать коллектив (команду), отсутствие (недостаток) творческого подхода, неумение обучать.

постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.
Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.
Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.
Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.
Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.
В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем - проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).

Промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек

В компании два основных акционера - Президент и Вице-президент. В процессе работы у акционеров возникали сложности с топ-менеджерами компании по результатам работы. В результате личных бесед мы выявили основное недовольство топ-менеджеров: «Большинство управленческих решений принимают Президент и Вице-президент, а вот управленческие «ошибки» разгребаем мы и отвечаем за них своей премией». Для разрешения конфликтов и реализации задач компании с нашей помощью была внедрена сбалансированная система показателей (ССП), на которую наложена система мотивации персонала. На первом этапе мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров (например, выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE и многое другое). После долгих переговоров акционеры приняли положительное решение. Тем самым, они поставили себя и топ-менеджеров на одну чашу весов, на другой чаше были их общие управленческие решения и, как следствие, результаты, которые не заставили долго ждать. В ближайшее время была сформирована мощная управленческая команда, которая сейчас, после сложного экономического периода, успешно вывела компанию на новый виток развития. Пример наглядно иллюстрирует ранее высказанный тезис о том, что при использовании системы показателей не должно быть «неприкасаемых» менеджеров.

Крупное агентство недвижимости, 400 человек

Руководители подразделений оценивали деятельность Руководителя отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) с помощью критерия «качество административно-хозяйственного обеспечения». Оценка выставлялась по 4 бальной шкале, где «4» - отлично, «3» - хорошо, «2» - удовлетворительно, «1» - неудовлетворительно. Среднее значение всех оценок характеризовало эффективность работы отдела АХО. На вопрос руководителя отдела АХО: «На чем основаны ваши оценки?» внятного ответа от оценивающих его коллег не поступало. В данной ситуации мы предложили руководству агентства отказаться от показателя «качество административно-хозяйственного обеспечения», а вместо него ввести два других: «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» и «качество выполненных работ». Показатель «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а критерий «качество выполненных работ» определялся необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок. Таким образом, при введении нефинансовых показателей можно, и даже нужно, максимально уйти от личностной, пусть даже экспертной оценки работы подразделений и сотрудников.

Крупный холдинг, 300 человек

В качестве ключевых показателей руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты филиала». К этим же показателям была привязана система мотивации руководителя филиала. Показатель «рентабельность филиала» рассчитывается как отношение прибыли к выручке, то есть для того, чтобы повысить рентабельность филиала, необходимо достичь увеличения прибыли, а именно сокращения затрат и увеличения выручки. Таким образом, выполнение одного показателя влечет за собой выполнение другого, и наоборот. В результате сотрудник премируется дважды, по сути, за одни и те же достижения, либо дважды лишается премиальной составляющей. Здесь необходимо пересмотреть состав показателей руководителя филиала.

Заринэ Карапетян
По материалам журнала «Акционерное общество:
вопросы корпоративного управления»

Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью