Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями.

Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако, исследования нескольких научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные прикладные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные механизмы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды предприятия не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью всесторонне исследовать внешнюю среду предприятия, что затруднено в современных условиях из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. С другой стороны, с помощью управленческих решений предприятия формируют и изменяют конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в динамичных условиях хозяйствования.

Конкурентная стратегия предприятия

Конкурентная стратегия - это совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

* по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

* конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

* конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

* конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др. возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

* реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

* потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

* сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

* локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия

* национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

* глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Рыночная ориентация предприятия

В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). Исходя из ограниченных рамок работы, в ней будут рассмотрены только некоторые положения конкурентной теории М. Портера.

Ресурсная ориентация предприятия

Рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), в отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями. Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности). Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов. В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием. Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия. Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Ниже представлена модель стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

* решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа;

величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

* структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

* характеристики самого предприятия;* взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Типы конкурентов

Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.

Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

Объективно фирма выбирает ролевую функцию с помощью:

Аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самой фирмы в данной отрасли;

Аналитических данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;

Определение доли рынка одноименной продукции, контролируемой данной фирмой и фирмами-конкурентами;

Аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;

Аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.

Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей.

Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.

Это влияние, как правило, является постоянным в рамках одной ролевой функции, которой решило придерживаться руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок.

В соответствии с ролевой функцией фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка.

болото - так называемые зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка (окопавшиеся в рыночных нишах). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

новички, занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка.

Новички ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

Болото не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов.

Претенденты на лидерство представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

К лидерам относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль новичка. Естественно, что на старте значительная часть новичков не предполагает делаться болотом, ибо болоту довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим новичкам, особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь болота, прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте.

Как правило, амбициозные новички намереваются со временем, желательно не слишком долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает прецедентов, когда та или иная компания непосредственно со старта устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.

Конкурентный статус фирмы

В значительной степени на этот выбор должно повлиять избрание руководством компании конкурентного статуса этой компании. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.

В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

конкурентный преимущество стратегия

Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.

В действиях новичков могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако, на старте никто не должен забывать о том, что пока он - всего лишь новичок. Каждый из этих типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки.

Заключение

Анализ конкурентных позиций - важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Исследование конкурентных сил, действующих на ресторан. Обзор конкурентных позиций и возможных действий соперничающих фирм. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Анализ рыночной власти потребителей. Оценка стратегических действий фирмы.

контрольная работа , добавлен 19.12.2014


Классификация конкурентных стратегий фирмы. Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах. Основные виды антикризисных стратегий фирм и их характеристика.

курсовая работа , добавлен 06.08.2015


Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Роль фирмы в процессе конкурентного взаимодействия. Виды конкуренции, их элементы. Креативный, приспособленческий и обеспечивающий типы конкурентного поведения фирмы, их характеристика. Принципы классификации предприятия. Понятие класса предприятия.

контрольная работа , добавлен 17.03.2017


Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Классификация уровня конкурентоспособности фирмы. Этапы отраслевого и конкурентного анализа отрасли. Подходы к анализу фирм-конкурентов. Ключевые факторы успеха. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд".

курсовая работа , добавлен 17.06.2011


Оценка конкурентного статуса производителя кирпичных изделий ОАО "Барановичский комбинат железобетонных конструкций" как характеристики возможностей предприятия для ведения конкурентной борьбы. Предпосылки достижения фирмой конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 13.05.2015


Понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО "Август". Пути совершенствования системы управления конкурентными преимуществами фирмы, оценка их экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Маркетинг в деятельности предприятия. Результаты воздействия успешного маркетинга на эффективность деятельности фирмы. Краткая характеристика и анализ деятельности фирмы "Nokia". Предложения по совершенствованию деятельности и продвижению товаров фирмы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Понятие конкуренции и ее виды. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру, по Ж.-Ж. Ламбену. Стадии эволюции рынка, жизненный цикл товара, стадии эволюции рынка, соотношение цены и качества, классификация целей и стратегий конкурентов.

В современных условиях экономического развития России категория конкурентной позиции, является одной из ключевых понятий, поскольку в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационные, управленческие, маркетинговые возможности любого субъекта рынка.

В целях дальнейшего оперирования понятием «конкурентная позиция», описания и анализа подходов к ее оценке, считаем необходимым, рассмотреть наиболее распространенные сегодня в современной отечественной и зарубежной теории и практике конкурентных отношений определения конкурентной позиции организации.

В общем смысле термин «конкурентная позиция» определяется М. Портером как «позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли…, отражение нескончаемой войны конкурентов» По мнению М. Портера, позиция в отрасли определяется конкурентным преимуществом, она наряду со структурой отрасли является основанием для выбора конкурентной стратегии предприятия .

С точки зрения американского маркетолога А. Литтла конкурентная позиция - это сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно конкурента .

Г. Азоев определяет конкурентную позицию как одно из типовых положений предприятия, «…отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов».

И. Ансофф использует понятие конкурентного статуса предприятия как позицию в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке .

Ж.-Ж. Ламбен, не давая определения понятию «конкурентная позиция», выделяет четыре вида конкурентной позиции в зависимости от производительности предприятия (себестоимости единицы продукции по сравнению с приоритетным конкурентом) и его рыночной силы (максимально приемлемой цены по сравнению с приоритетным конкурентом) .

Конкурентная позиция - совокупность целей и ресурсов компании, конкурирующей на данном целевом рынке .

Итак, рассмотрев существующие определения понятия «конкурентная позиция», можно сделать вывод о разнообразии трактовок данного понятия в современной экономической теории. В качестве синонимов конкурентной позиции ученые и специалисты в сфере конкурентного анализа используют понятия «конкурентный статус», «конкурентное положение».

На наш взгляд, единой составляющей большинства приведенных определений конкурентной позиции является то, что конкурентная позиция отражает определенное место предприятия на рынке, его сравнительное по отношению к конкурентам положение.

Конкурентная позиция предприятий определяется их целями, особенностями проводимой товарной и ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования реализации продукции, финансовым состоянием, оценка которой представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Конкурентный анализ - многоэтапный процесс, где каждый этап имеет свое методологическое содержание. Для четкой ориентации анализа и повышения объективности его результатов принципиально важным является определение предмета, объекта и целей конкурентного анализа .

Полная реализация целей анализа во многом зависит от того, насколько правильно определены географические и продуктовые границы рассматриваемого рынка. При выборе географии рынка необходимо учесть ряд факторов .

• 1. Специфика использования товара. Она определяется его назначением. Для товаров промышленного назначения границы рынка должны определяться с учетом месторасположения предприятий - производителей. В случае с товарами народного потребления решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и розничной торговли и ее территориальное расположение.
• 2. Разумная альтернативность предлагаемых на рынке товаров. Необоснованно суженная граница рынка может привести к тому, что даже небольшая розничная точка, реализующая стандартные товары, может выступать в качестве «территориального» монополиста из-за отсутствия альтернативного предложения на рассматриваемой территории. Если производимый товар действительно считается уникальным для данного региона и одновременно не является продукцией монополиста, необходимо расширить рассматриваемые границы до наличия разумного (с точки зрения удаленности) количества альтернативных предложений.

В случае с товарами отечественных монополистов, географические границы анализа могут включать и зарубежные рынки, если они доступны по ценам, качеству и географической удаленности.

• 3. Стоимость транспортировки товаров до места их использования. Все производители (продавцы) рассматриваемого товара должны находиться в зоне максимальной доступности для потребителя с учетом реально существующей транспортной сети. Предприятие, выпускающее аналогичную продукцию, не может рассматриваться как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает цену товара до неконкурентного уровня. Географические границы рассматриваемого рынка целесообразно ограничить территорией, для которой стоимость транспортировки товара потребителю не превышает 10-ти процентов рыночной стоимости продукции .
• 4. Частота покупок оказывает большое влияние на потребителя при выборе им продавца. Чем чаще приобретается товар, чем уже должны быть географические границы рынка и наоборот. Это связано с требованием экономии времени, которое тратит потребитель при каждой покупке.

Таким образом, географические границы рынка расширяются с увеличением степени уникальности товара и его сложности. С другой стороны, они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой унификации товара.

В зафиксированных продуктовых и географических границах предметом конкурентного анализа может выступать любой из элементов комплексной маркетинговой деятельности фирмы на рынке: продуктовый, ценовой, сбытовой и коммуникационный.

К примеру, если направлением конкурентного анализа выбрана ценовая политика конкурентов, то его целями могут быть ценовое сегментирование рынка; определение методов ценообразования конкурентов; оценка их ценовых стратегий или реакций и др. Конкурентный анализ продуктовой политики заключаться в сборе и систематизации информации о товарах конкурентов, стадии их жизненного цикла, определении ассортиментной и марочной политики фирм на рынке и т.д. Конкурентный анализ сбытовой политики предполагает сбор информации по сбытовой сети конкурентов и анализе ее структуры, идентификации посредников, оценке конкурентных позиций предприятия .

Предметом исследования конкурентного анализа в нашей работе выбрана сбытовая политика фирм. Целью анализа мы установили оценку конкурентных позиций авиапредприятий.

Оценка конкурентных позиций традиционно начинается с анализа рынка или его сегмента, заключающегося в систематическом выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными его участниками .

Выявление действующих и потенциальных конкурентов предполагает использование различных приемов: составление как полного, так и неполного списка конкурентов. При составлении полного списка конкурентов происходит выбор всех возможных конкурентов. Для его формирования можно воспользоваться, например, типологией конкурентов Ф. Котлера: марочные, видовые, родовые, конкуренты желания .

Неполный список конкурентов составляется, когда не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия, и в целях экономии финансовых ресурсов многие из них исключают подобный «нейтралитет» из искомого списка.

При неполном списке конкурирующие фирмы группируются следующим образом:

1. Выбор ближайших конкурентов.

В состав анализируемых предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия .

2. Выбор более мощных конкурентов.

Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.) .

3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке.

Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка > 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр как атакующих, так и оборонительных действий.

• 4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития предприятия.
• 5. Выбор всех возможных конкурентов.

Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди таких предприятий могут быть:

• - строящиеся предприятия отрасли;
• - предприятия, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть «входной барьер» без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без существенных затрат времени и ресурсов;
• - фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, трудно-предсказуемыми действиями;
• - предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса;
• - потребители и /или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка производство реализация обслуживание;
• - новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей;
• - новые совместные предприятия и др. .

Таким образом, неполный список может состоять из ближайших конкурентов или включать самых опасных из них, со стороны которых в ближайшем будущем, например, могут ожидаться «атаковые» действия. Он может составляться также на основе подхода бенчмаркинга, тогда в поле конкурентного анализа должны попасть лучшие маркетинговые разработки конкурентов, в нашем случае - сбытовые .

Выбор того или иного из перечисленных приемов подготовки списка конкурентов зависит от предмета и целей анализа, особенностей конкурентной ситуации на рынке, ресурсов предприятия, и, конечно, его конкурентной позиции, относительно которой проводится анализ.

В проводимой нами оценки конкурентных позиций мы определили, что это будет полный список марочных конкурентов, т.е. нас будут интересовать все фирмы производящие аналогичную продукцию в установленных географических и продуктовых границах рынка.

Приступая к оценке конкурентных позиций компании, требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации. Качество полученной информации и эффективность ее использования в процессе анализа во многом зависят от точности формулирования проблемы. Без правильного определения сущности решаемых задач собранная информация может оказаться вредной и привести к обратному эффекту. Вместе с тем, если сущность проблемы определена верно, на первый план выдвигается задача выбора данных, необходимых для проведения анализа .

При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять стоимость и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, т.е. первичная информация об интересующих фактах, представляет для аналитика особый интерес. С ее помощью можно достаточно точно, однозначно и с необходимой степенью надежности ответить на интересующие вопросы. Несмотря на то, что на сбор первичной информации требуются относительно большие финансовые затраты и значительные резервы времени, ее использование является обязательным условием конкретной направленности аналитических процедур .

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся:

Таким образом, оценка конкурентных позиций позволяет решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; установить степень доминирования фирмы на рынке; выделить ближайших конкурентов.

Для корректности проведения процедур важно очертить анализируемый географический рынок, составить список конкурентов и определить их цели. Знание намерений конкурентов необходимо для уточнения степени удовлетворенности текущей позицией и возможных действий по изменению существующей расстановки сил. Подготовленная предварительная информация служит для локализации общих направлений поиска и придания последующей работе целенаправленного характера.

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязательным условием успеха товара, технологии, услуг, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как информационное средство, но и как средство, обеспечивающее руководство предприятия необходимыми данными для улучшения потенциальных возможностей системы управления.

Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке. Рассмотрим четыре возможных конкурентных позиции для организаций:

Аутсайдер рынка;

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию;

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус;

Лидеры рынка.

Аутсайдер рынка . Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о направлениях поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние.

1. Радикальная реорганизация компании и ее перепозиционирования на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется на переходе к новым методам конкуренции, развитии внутренней среды предприятия для изыскания резервов, слиянии с другой фирмой, сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих своему профилю.

2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. Данная тактика имеет смысл, когда спрос неэластичен по цене, покупатели недостаточно осведомлены о товаре, основной источник увеличения рентабельности – усиленное использование производственных мощностей.

3. Снижение издержек и всемерная экономия. Осуществляются за счет контроля на использованием средств, исключения найма новых работников, модернизации производства, переноса капитальных вложений на более поздний период.

4. Сокращение активов. Осуществляется, когда необходим быстрый приток финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности могут быть продажа некоторых активов предприятия и закрытие нерентабельных производств.

5. Комбинирование различных методов.

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию . В этом случае у фирмы есть три альтернативы, базирующиеся на следующих факторах:

1) работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;

2) сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующем уровне;

3) реинвестирование в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и максимизировать краткосрочный приток средств.

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус . Существуют следующие направления стратегии конкуренции для таких предприятий:

1) поиск незанятой ниши;

2) приспособление к конкретной группе потребителей;

3) создание лучшего товара;

4) следование за лидером;

5) захват небольших фирм;

6) создание отличительного имиджа.

Лидеры рынка . В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в следующих трех стратегических направлениях деятельности:

1) продолжение наступательной политики;

2) сохранение текущей позиции;

3) конфронтация с конкурентами.

Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

8.4. Прочность конкурентной позиции

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов - слабыми - это лучшая база для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

Какое место занимает компания среди основных конкурентов;

Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.

1– й шаг - составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6-10) их конкурентных преимуществ (недостатков);

2– й шаг - оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;

3– й шаг - суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;

4– й шаг - выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

3. Анализ конкурентной среды Конкурентная среда - важнейший фактор, который тщательно анализируется при запуске выставочного проекта и непрерывно «сканируется» в дальнейшем, являясь ценным источником информации. Ниже приводим возможный алгоритм анализа конкурентной

Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик

Проверка на прочность Три месяца спустя после последнего выезда в Напа Кэтрин провела в местном отеле двухдневное совещание по итогам квартала. Неделю назад в компанию пришел новый начальник отдела маркетинга, Джозеф Чарльз, и сегодня он впервые присутствовал на

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Особенности конкурентной борьбы Основная идея, которую я вам предлагаю, заключается в следующем: на сегодняшний день уровень сервиса начинает приобретать колоссальное значение. Как вы обслуживаете клиентов? Над этим стоит задуматься и проработать вопрос именно сейчас.

Из книги Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ автора Логинова Елена Юрьевна

Глава 2. Проведение конкурентной разведки

Из книги Энциклопедия PR. Рожденная с отраслью. История успеха, рассказанная от первого лица автора Шахнес Татьяна Ю.

2.2. Методы и принципы конкурентной разведки Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки, так как значительные улучшения появляются в результате сравнения собственной деятельности с деятельностью конкурента.В идеале в процессе бенчмаркинга конкурентная разведка

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

2.3. Инструменты и технология конкурентной разведки Для того чтобы понимать своего конкурента, нужно определить его сильные и слабые стороны, выявить схему его действий. Не стоит питать иллюзий, что ситуация на рынке меняется сама по себе – конкурентная разведка

Из книги Альтернатива: мы или конкуренты автора Колик Алексей

Проверьте себя на прочность! Существуют проекты, которые порой выходят за рамки просто коммуникационных историй и могут объединять различных стейкхолдеров: государство, молодежь, вашу компанию, сообщество журналистов и маркетологов, традиционные и сетевые СМИ,

Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Из книги Бренд-менеджмент автора Семенова Е. А.

Литература по конкурентной разведке 1. Баяндин Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. – М: Юристъ, 2002.2. Баяндин Н.И. Основы деловой разведки. – М.: Издательство МЭИ, 2005.3. Баяндин Н.И. Формирование системы обучения специалистов в области

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила автора Саттон Роберт

4.3. Исследование конкурентной среды Любая коммерческая организация действует в конкретной рыночной среде и имеет основной целью получение прибыли от реализации своего бренда.Однако в условиях рынка у одних организаций это получается лучше, у других – хуже. Такая

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Сравнительная характеристика основных рыночных параметров предприятия и его товара относительно конкурента
Конкурентная позиция - сравнительная характеристика позиций, занятой предприятием по отношению к конкурентам. Для определения конкурентной позиции используются количественные характеристики и, в частности, статистические показатели.
Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А.Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Конечно, деление это носит в известной степени условный характер и границы между позициями в достаточной мере расплывчаты. Доминирующей считается конкурентная позиция, обеспечивающая возможность влияния на рынок в целом, где предприятие занимает большую часть рынка. Сильная позиция заключа-
ется в возможности диктовать свои условия рынку и влиять на конкурентную среду. Бла-гоприятная конкурентная позиция создает предпосылки получения выгодных условий реализации собственной продукции, имеются возможности расширения рынка. Надежной можно считать позицию, обеспеченную товарными и финансовыми ресурсами и устойчивую к колебаниям рынка. Слабая позиция в конкуренции - обычно небольшая доля рынка, имеющая к тому же тенденцию к сокращению. Нет конкурентоспособного товара и надежного способа дистрибьюции. И наконец, нежизнеспособную позицию представляет предприятие, недостаточно обеспеченное ресурсами и не имеющее возможность расширять торгово-сбытовую деятельность.

Еще по теме Конкурентная позиция:

1. Глава 12 УДЕРЖАНИЕ ЗАВОЕВАННЫХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
2. Определение чистых позиций, открытых позиций и суммарной величины открытых позиций
3. 3. Равновесие конкурентной фирмы. Предложение совершенно конкурентной фирмы и отрасли. Эффективность конкурентных рынков.
4. 2.2. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
5. Вопрос №3. Понятие конкуренции. Характеристика конкурентных рынков: олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция. Эффективность функционирования конкурентных рынков.