Процесс организации на предприятиях сферы услуг. Бизнес-процессы предприятия сферы услуг

-- [ Страница 2 ] --

Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 8 научных публикациях автора общим объемом 2,4 п.л.

Структура диссертационной работы. Исследование состоит из введения, трех глав, включающие восемь параграфов, заключения, списка использованных источников.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Оценка сферы услуг как объекта экономического исследования показала перспективность и динамичность развития данного сектора современной экономики. Проведенный анализ показал, что предприятия данного сектора удовлетворяют широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, тем самым эффективно развивая экономические и социальные отношения современного типа. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления сервисными компаниями, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования. Успешная деятельность компании сферы услуг определяется эффективностью управления и организации бизнес-процессов, рациональным использованием ресурсов фирмы. Менеджмент организации должен постоянно совершенствовать организационные формы и методы, способствующие повышению эффективности управления бизнес-процессами. В этих условиях становится актуальным решение проблем повышения эффективности управления организацией не только на основе традиционных подходов, но и на основе использования бизнес - процессного подхода, активно используемого зарубежными компаниями и пока слабо представленного в деятельности отечественного бизнеса.

2. Проведенные анализ и сравнение подходов, раскрывающих сущность и экономическое содержание бизнес-процессов в сфере услуг позволили предложить авторское определение бизнес-процесса как системы последовательной, регламентированной и целенаправленной деятельности, в которой при использовании управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы - результаты процесса, то есть услуги, представляющие ценность для потребителей. При этом потребителями могут выступать как клиенты компании сферы услуг, так и другие бизнес-процессы. Ключевым свойством бизнес-процесса является взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой. Множество внутренних процессов предприятия заканчивается созданием услуги, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю услугу, удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству, то есть способствовать достижению цели компании.

В работе выделены и систематизированы факторы, побуждающие компанию сферы услуг в условиях российского рынка сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процессов. К ним относятся: требования, предъявляемые потребителями и государством; необходимость снижать затраты или длительность цикла; внедрение программы управления качеством; слияние двух или более организаций; внутриорганизационные противоречия; внешняя конкуренция.

В ходе анализа бизнес-процессного подхода в диссертационной работе на основе материалов исследования предложена универсальная структурная схема внедрения бизнес-процессного подхода для описания, анализа и реорганизации любого бизнес-процесса компании сферы услуг, включающая деятельность по управлению бизнес-процессом, преобразованию входов в выходы, входы и выходы бизнес-процесса, ресурсы процесса, включая технологию выполнения бизнес-процесса (рис. 1).

Рисунок 1. Структурная схема бизнес-процесса

В результате выполнения бизнес-процесса получаются продукты процесса (выходы). Если потребителями являются другие бизнес-процессы, то они используют их для дальнейшего преобразования, если же выходы предназначены конечному потребителю, то он пользуется ими в виде предоставляемой услуги.

Для выделения бизнес-процессов и совершенствования управления ими необходимо учитывать следующие параметры:

Масштаб бизнес-процесса, определяемый его сложностью и важностью для системы бизнес-процессов организации в целом. Бизнес-процессом крупного масштаба можно считать деятельность на уровне всей организации или нескольких организаций, в то время как примером бизнес-процесса меньшего масштаба может быть рассмотрение деятельности на уровне подразделения в организации сферы услуг;

Длину бизнес-процесса, которая является субъективной характеристикой протяженности бизнес-процесса, определяемой путем анализа и принятия решений о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках бизнес-процесса. Примерами бизнес-процессов разной длины могут быть: межорганизационный бизнес-процесс (проходящий через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом), межфункциональный бизнес-процесс (процесс, проходящий через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта клиентом организации), бизнес-процесс подразделения (процесс, целиком выполняемый в рамках подразделения организации);

Уровень бизнес-процесса, который обуславливается степенью детальности рассмотрения деятельности. Бизнес-процессы можно рассматривать как на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками, так и на уровне крупных сегментов, выполняемых разными организациями.

Рассматривая проблемы совершенствования бизнес-процессов в компаниях сферы услуг на основе принципов, изложенных в работе исследователей М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе», автор обосновал комплексный подход в отношении оптимизации бизнес-процессов компании сферы услуг в условиях российского рынка, ориентированный на три базовых элемента – Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения, являющихся основой успешного развития компании сферы услуг.

Клиент является стержневым элементом, который выводит на переосмысление значения бизнес-процессов в организации сферы услуг, поскольку именно для клиента создается бизнес, строятся сложные маркетинговые стратегии, и именно клиент дает возможность развиваться компаниям. В связи с этим, лишь в случае получения позитивного и ясно оцениваемого результата для клиента будут иметь значение работы по оптимизации бизнес-процессов.

Конкурентная ситуация на рынке также оказывает значительное влияние на совершенствование процессов организации. Более того, внешняя среда и поведение основных конкурентов компании зачастую являются фактором, побуждающим руководство организации сферы услуг принимать решения о совершенствовании своих бизнес-процессов и проводить масштабные изменения в своей процессной структуре. Эти изменения, в свою очередь, способствуют улучшению позиции компании на рынке и приводят к общей оптимизации бизнеса и развитию отрасли в целом.

Коренные изменения в большинстве случаев являются единственной возможностью в условиях ограниченных ресурсов увеличить эффективность функционирования компании сферы услуг. Этот элемент позволяет влиять на два предыдущих – повышение конкурентных позиций компании и выработку ориентированной на клиента позиции. От правильно спланированных и реализованных изменений бизнес-процессов компании будет зависеть ее успех в дальнейшем.

Компании сферы услуг, предоставляющие услуги на отечественном рынке, руководствуясь принципом «Три К», могут с высокой эффективностью управлять бизнес-процессами и оптимизировать их в рамках своей структуры. Предложенный в работе подход включает следующие этапы:

Аудит бизнес-процесса на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента, а также выявление возможности его улучшения;

Применение основных принципов улучшения бизнес-процессов;

Использование передовых технологий;

Реализацию инновационных решений, применяемых только к конкретной ситуации.

3. В работе рассмотрены два принципиально разных способа совершенствования бизнес-процессов организации: реинжиниринг бизнес-процессов и метод постепенного улучшения, также называемый «концепция кайзен». В случае реализации постепенных изменений за основу берется уже существующий процесс, а в случае реинжиниринга происходит создание нового бизнес-процесса, имеющего принципиальные различия с существовавшими до него бизнес-процессами. Также есть различия в величине и скорости итоговых изменений - реинжиниринг позволяет в относительно краткие сроки преобразовать бизнес-процессную структуру, а концепция постепенных изменений предусматривает длительное воздействие на бизнес-процессы. Обозначенные методы усовершенствования бизнес-процессной структуры компании должны являться необходимым атрибутом бизнес-процессного управления в российских компаниях сферы услуг.

В ходе исследования обозначены концептуальные основы реинжиниринга бизнес-процессов, заключающиеся в их фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса сферы услуг показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Учитывая, что реинжиниринг заключается, прежде всего, в исследовании и пересмотре бизнес-процессов организации, основными мероприятиями в рамках подготовки к реинжинирингу бизнес-процессов компании сферы услуг, по мнению автора, должны стать: выделение основных бизнес - процессов с целью получения общей картины функционирования организации сферы услуг, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.

В качестве основной цели реинжиниринга бизнес-процессов в работе выделено выживание компании в экстремальной ситуации. В этом случае он может дать: существенное сокращение издержек, базу для расширения бизнеса, переход на качественно новый технологический уровень, готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Выделены три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на услуги заметно выше и (или) их качество заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных мер, они неизбежно разорятся;

Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, требований клиентов, экономического окружения и т.п.;

Компании, не имеющие проблем сейчас и не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

В диссертации обозначены характерные ошибки при проведении реинжиниринга в компаниях сферы услуг, при этом учитывались материалы исследований М. Хаммера, Дж. Чампи и В. Шумахера. Характерными ошибками при проведении реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг могут явиться следующие: компания сферы услуг пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания использует несистемный подход к обновлению и концентрируется только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное; специалистами дается неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании; компания непоследовательно осваивает новации, преждевременно завершает реинжиниринг и ограниченно ставит задачи; в компании нерационально распределяются задачи по освоению инновационных методов; происходит их недостаточное ресурсное обеспечение; неправильное планирование мотивации персонала компании сферы услуг и отсутствие заинтересованности сотрудников в проводимых изменениях; у работников возникают личностные проблемы в процессе реинжиниринга, побуждающие руководство откладывать изменения или проводить их лишь частично.

4. В работе выделены и раскрыты основные характеристики эволюционного подхода к совершенствованию бизнес-процессов в организациях сферы услуг. Обозначено, что применение концепции непрерывного улучшения бизнес-процессов в сервисных компаниях приводит к общей оптимизации бизнеса и не вызывает серьезных трудностей, таких, например, которые может вызвать проведение реинжиниринга. Автором сделан акцент на том, что постепенные улучшения проводятся в дополнение к реинжинирингу в виде необходимых мер адаптации новых процессов.

В ходе исследования выделены в соответствии с современными стандартами менеджмента основные принципы концепции непрерывного усовершенствования бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, к которым относятся:

Непрерывные изменения, заключающиеся в поиске способов совершенствования даже после того, как было внедрено очередное улучшение бизнес-процессов;

Концентрация на клиентах, поскольку для компании важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности потребителей ее услуг;

Открытое признание проблем и пропаганда открытости, выражающиеся в развитии культуры, для которой характерна взаимная поддержка, конструктивность, неконфронтационность между сотрудниками и возможность для каждой рабочей команды вынесения проблем на открытое обсуждение, а также меньшая обособленность отделов друг от друга, нежели в случае проведения реинжиниринга;

Создание управляемых рабочих межфункциональных команд, к которым должен принадлежать каждый работник компании сферы услуг, и управление с их помощью проектами по совершенствованию бизнес-процессной структуры;

Формирование поддерживающих взаимоотношений внутри коллектива и развитие самодисциплины, что стимулирует вовлеченность сотрудников в процедуру непрерывного совершенствования бизнес-процессов;

Информирование сотрудников обо всех аспектах деятельности компании и делегирование им полномочий, то есть возможностей действовать в соответствии с предоставленной им информацией, что в итоге формирует активное поведение в отношении непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Использование данных принципов позволит сбалансировать в организации командную работу и индивидуальную среду: предоставление личной свободы, стимулирование личной инициативы сотрудников.

5. В работе рассмотрены принципы использования методологии IDEF как универсального инструмента моделирования, анализа и интегрирования основных бизнес-процессов организаций сферы услуг. С помощью моделирования различных областей деятельности можно эффективно анализировать уязвимые места в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Представление структуры компании в виде взаимосвязанных процессов является важным моментом в современных условиях и необходимо для проведения мероприятий по оптимизации бизнес-процессов. Моделирование, анализ и перепроектирование бизнес-процессов компаний сферы услуг на основе IDEF-методологии может обеспечить экономию временных и материальных факторов, затрачиваемых компаниями в новом бизнес-процессе, по сравнению с существующим бизнес-процессом и создать благоприятные условия для его оптимизации. Отмечается, что наиболее распространенным и универсальным элементом среди нескольких составляющих метода является IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы, поэтому в ходе исследования была выбрана именно эта методология. Показана значимость графического представления структуры компании в виде взаимосвязанных процессов, что является важным моментом в современных условиях и необходимой составляющей проведения мероприятий по оптимизации бизнес-процессов как методом реинжиниринга, так и методом постепенных преобразований. В работе обозначены основные составляющие графического языка, используемые в методе IDEF0, к которым относятся следующие понятия: функциональный блок, интерфейсная дуга, декомпозиция, глоссарий.

В ходе работы автором был дополнен принцип декомпозиции, являющийся частью методики моделирования бизнес-процессов IDEF0. При рассмотрении данного принципа учитывался тот факт, что управление в компании сферы услуг с позиций бизнес-процессов заключается в разделении основных, более крупных бизнес-процессов на подпроцессы и контроле за тем, чтобы эти подпроцессы не замыкались в себе, а способствовали решению основных управленческих задач, не допуская конфликта целей и сохраняя управляемость бизнеса. Разделение бизнес-процессов на составляющие процессы является важным этапом не только в моделировании, но и в теории управления. От него зависят организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе анализа. В связи с чем предлагается дополнить данный принцип и проводить декомпозицию по вертикальному и горизонтальному признаку, что даст возможность детализировать исследуемый процесс в рамках вертикальной декомпозиции на его составляющие, характеризующие этапы или типы работ, то есть по функциональному принципу, и детализировать в рамках горизонтальной декомпозиции посредством деления бизнес-процесса на процессы взаимодействия с внешними поставщиками и/или потребителями, то есть сегментирования бизнес-процессов компании по этапам и элементам, по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Моделирование, анализ и перепроектирование основных бизнес-процессов компаний сферы услуг на основе IDEF0-методологии может обеспечить экономию временных и материальных факторов, затрачиваемых компанией в новом бизнес-процессе, по сравнению с существующим, и создать благоприятные условия для оптимизации бизнес-процессов.

6. В работе проведено исследование состояния и перспектив развития рынка услуг сотовой связи России. Проиллюстрированы статистические данные, свидетельствующие о развитии отрасли в последние годы и активности ее субъектов, обозначена тенденция изменения региональной структуры доходов от услуг мобильной связи в России (рис.2).

На правах рукописи
Иванов Сергей Васильевич

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
Специальность 08.00.05
– Экономика и управление народным
хозяйством (экономика, организация и
управление предприятиями, отраслями,
комплексами – сфера услуг)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук

Санкт-Петербург
2002
Работа
выполнена
в
Санкт-Петербургском
государственном
университете экономики и финансов
Научный руководитель -
доктор экономических наук,
профессор Страхова О.А.
Официальные оппоненты:
доктор
экономических
наук,
профессор Уваров С.А.
кандидат экономических наук,
доцент Смирнов Б.Ф.
Ведущая организация -
Институт проблем региональной
экономики Российской академии наук
Защита состоится «____» ___________ 2002 г. в ____ часов на
заседании диссертационного совета
Д 212.237.02 при Санкт-
Петербургском государственном университете экономики и финансов
по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. ___
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-
Петербургского государственного университета экономики и финансов.
Автореферат разослан «____» ____________ 2002 года.
Ученый секретарь
диссертационного совета
Сигов В.И.
- 3 -
1. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ
Актуальность темы исследования
В последнее время в странах с развитой экономикой резко изменяется
организационная структура предприятий, что связано с коренной
перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших
информационных технологий. Изменения настолько глубоки и
радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса,
сравнимой по своим масштабам с великой промышленной революцией
XVIII-XIX в.. Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой
динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно
существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях
клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою
конкурентоспособность,
вынуждены
непрерывно
перестраивать
корпоративную стратегию и тактику.
Решением проблемы является смена базовых принципов организации
компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех
концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг
бизнес-процессов (РБП) рассматривается как наиболее эффективная
концепция. Реинжиниринг бизнес-процессов необходим любой компании,
независимо от рода ее деятельности или ее размера. Что же касается
компаний сферы услуг, то они, безусловно, в большой степени, чем все
остальные нуждаются в процессно-ориентированном подходе к
организации труда и реинжиниринге. Мы считаем, что сфера услуг
заслуживает отдельного внимания по следующим причинам.
Во-первых, сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной
экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере
услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе
взятых. По различным оценкам частный и государственный секторы услуг
обеспечивают от 60 до 70% национального продукта1. В 1999 году в США
на сферу услуг приходилось 79% всех рабочих мест и 74% ВВП2. В
соответствии с прогнозами Бюро статистики занятости США до 2005 г.
включительно увеличение числа свободных мест будет происходить
только за счет сферы услуг. Кроме того, сфера услуг – наиболее быстро
развивающийся сектор международной торговли, составляющий 20%
объема мирового экспорта.
Но приведенные нами показатели не передают всей важности сферы
услуг для национальной экономики и занятости населения, поскольку
многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями

1 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Издательство «Питер», 1999.
2 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Издательство «Питер», 1999.

Хотинская Г.И.

В широкой практике реинжиниринг появился всего несколько лет назад. Однако его методы взяты на вооружение ведущими компаниями мира. Российская экономика пока только знакомится с преимуществами реинжиниринга как способа коренного изменения внутрифирменного управления.

Основателем концепции реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993г.) . В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития. Под реинжинирингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления.

Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Работа ситуационного менеджера (ситуационной команды) в результате реинжиниринга становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции, сокращается значительная часть операций, не создающих стоимость. Работа в рамках процессной команды нацеливает не на одобрение начальства, а на удовлетворение запросов клиентов. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации, накопление опыта, расширение вклада в позитивные экономические результаты и, как следствие, более высокое вознаграждение.

Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, постольку поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании - инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес-процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных бизнес-процессов.

Другой важной характеристикой реинжиниринга является способ осуществления изменений. Реинжиниринг означает отказ от сложившихся традиций, устоявшихся правил и подходов и воспроизводит новый деловой процесс «с чистого листа». Это позволяет преодолеть прошлый стереотип экономического мышления, негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям. Реформируя деловой процесс с его истоков, реинжиниринг радикально меняет внутрифирменную деловую среду.

В качестве центрального звена при реинжиниринге выступают современные информационные технологии, играющие в данном случае роль конструктивного фактора (см. табл.1). Само по себе использование компьютерных технологий в управлении не дает нового качества и количества хозяйственной деятельности в целом. Реинжиниринг по-новому организует бизнес-процессы и интегрирует в новые бизнес-процессы компьютерные технологии и современные коммуникации. Реальная сила технологии заключается не в том, что она позволяет старым процессам функционировать лучше, а в том, что она дает возможность сломать старые правила и создать новые способы работы, т.е. осуществить реинжиниринг. Так, телеконференции разрушили представления, согласно которым люди, разделенные большими расстояниями, могут общаться только иногда и при больших на то расходах; режим телеконференций обеспечивает руководящую поддержку и консультации даже при значительном удалении в пространстве. Сетевые коммуникации сняли ограничения на работу с информационными материалами на бумажных носителях отдельным работникам поочередно; технология интегрированных баз данных позволяет пользоваться информацией практически неограниченному кругу лиц одновременно. Беспроводные средства передачи данных дают возможность в ряде случаев отказаться от стационарных офисов.

Новый бизнес-процесс базируется не столько на «канцелярской» поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой, центральной базой данных, отработанными заготовками различных документов (типовых контрактов, списков VIP клиентов, коммерческих схем доведения услуги до потребителя и др.). Новый процесс, скорее всего, будет построен в расчете на то, что документ не лежит в «долгом ящике» формальной процедуры согласования всех причастных лиц, а задача скорейшего рассмотрения и согласования его будет задачей менеджера. Более того, согласования и мониторинг предстоит сокращать как работы, не создающие потребительной стоимости.

Таблица 1
Влияние информационной поддержки на бизнес-процессы

М.Хаммер, основатель теории реинжиниринга, называет его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Реинжиниринг является важным фактором успешного и стабильного развития, мощным управленческим инструментом, главным потенциалом менеджмента. Это делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для многих компаний, а также в антикризисном менеджменте.

В отечественных публикациях по реинжинирингу можно встретить точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. По нашему мнению, такая трактовка неправомерна, и основатели теории реинжиниринга в послесловии ко второму изданию своей книги сочли такую точку зрения ошибочной. Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма малых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»). Очевидно, что реинжиниринг в этом случае должен проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности.

Так, например, в сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для статического и динамического, горизонтального (трендового) и вертикального анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, денежный поток дифференцирован в лучшем случае по мастерам (исполнителям), практически отсутствует его дифференциация по видам услуг, что делает невозможным контроллинг материальных потоков.

Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных запасов товарно-материальных ценностей. В результате оборотные активы замораживаются в сверхнормативных излишках, или возникают перебои в снабжении, означающие ухудшение качества обслуживания клиентов и снижение объемов продаж.

Отсутствие оперативной информации по видам оказанных услуг (видам работ) влечет за собой невозможность корректного отражения в бухгалтерском учете расходных материалов. В этих условиях зачастую применяется метод списания материалов в процентах от выручки, что не является убедительным аргументом для налоговых служб. Необоснованное списание материалов квалифицируется при налоговых проверках как завышение затрат и занижение прибыли и сопровождается значительными финансовыми санкциями.

Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета на оплату до заполнения счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

При разработке практического руководства по реинжинирингу в сфере сервиса мы исходили из следующих посылок.

В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. При реинжиниринге отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы - бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов.

С точки зрения бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). Учитывая стремление производящих компаний к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, усматривая в этом финансовую выгоду и укрепление конкурентных позиций, предложение услуг в последнее время равнозначно предложению товаров.

В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. Т.е. услуги более органично вписываются в базовое понятие реинжиниринга, нежели хозяйственные структуры серийной индустрии.

Это означает, что, с одной стороны, реинжиниринг в сфере сервиса может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха. Последнее немаловажно, т.к. в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом. Это, однако, не делает его менее популярным и является дополнительным аргументом в пользу реинжиниринга малых хозяйственных структур.

Известно, что развитие рыночных отношений и обострение конкурентной борьбы обусловливают тенденции к пространственному сетевому распределению хозяйствующих субъектов. В силу этого в настоящее время в хозяйственной практике распространены предприятия в виде главным образом двух организационных моделей:

• централизованной, включающей формирование вокруг крупного предприятия структур меньшего размера, специализирующихся на выполнении различных специальных задач;
• децентрализованной, означающей совокупность предприятий, близких по размеру, часть которых юридически самостоятельна, но все они в совокупности поддерживают устойчивость друг друга.

Вследствие форсированной политики приватизации и демонополизации в сфере услуг в начале 90-х годов сильно иерархизированные структуры уступили место относительно равнозначным элементам. В этом секторе экономики преобладают либо единичные предприятия, либо предприятия, консолидированные во вторую организационную модель.

Особенности организационных структур обусловливают особенности их информационного менеджмента, т.к. сетизация приводит к наличию нескольких распределенных баз данных и необходимости их соединения в единое информационное пространство. При реинжиниринге в таких структурах, как правило, не возникает необходимость создания многоуровневых сетей. Реинжиниринг в этом случае ограничивается локальными сетями на уровне единичных предприятий и предусматривает схему управления распределенными базами данных с помощью конвертации раздельных баз в общий модуль.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Реинжиниринг с одновременным совершенствованием информационной поддержки управления на предприятиях сферы услуг позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и налоговый менеджмент, маркетинг и управление персоналом.

Грамотно просчитанный и успешно реализованный реинжиниринг способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.

Известно, что обслуживание клиента на предприятиях сферы услуг носит личный характер: процесс обслуживания зачастую происходит непосредственно между клиентом и мастером. В связи с этим чрезвычайно актуальна проблема учета выручки. Для целей официального учета и налогообложения эта проблема отчасти решается посредством контрольно-кассовых аппаратов и бланков строгой отчетности и установленными жесткими санкциями за их игнорирование. Посредством реинжиниринга можно установить реально работающий механизм финансового контроля и дисциплины в интересах владельца салона, ателье, студии, парикмахерской и т.п. Эта проблема актуальна в настоящее время и становится еще более актуальной в связи с применением «вмененного дохода», при котором налогоплательщик уплачивает налоги apriori с потенциально возможного дохода, отпадает необходимость в кассовых аппаратах и т.п. инструментах контроля. Действенный внутренний административно-финансовый механизм станет единственным рычагом учета и контроля за поступлением денежных средств.

Таким образом, сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:

• во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основах;
• во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, реализовать реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработок;
• во-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;
• в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами;
• в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;
• в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, реинжиниринг в сфере услуг в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом планах.

1 Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер - профессор Гарвардского Университета и Джеймс Чампи - ведущий эксперт по внедрению реинжиниринга, глава консалтинговой фирмы. Их книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год) принято считать первым классическим трудом по реинжинирингу. Книга переведена на 14 языков, в течение шести месяцев считалась бестселлером, что нехарактерно для нехудожественной литературы.

2 Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - № 1.

• Специальность ВАК РФ08.00.05
• Количество страниц 200